乾貨|秦愉:新零售下,如何做B2B物流的最後一公里?

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內容摘要

新零售前段時間大家討論的比較多,就是線上要建一個平台,線下有門店,再加上物流和配送。今天重點講物流和配送。這幾年,物流行業究竟發生了哪些變化?

新零售模式下的新供應鏈

新零售前段時間大家討論的比較多,就是線上要建一個平台,線下有門店,再加上物流和配送。今天重點講物流和配送。這幾年,物流行業究竟發生了哪些變化?
第一個:去中間化,一些不產生價值或者附加值比較低的中間環節逐步在消失。觀察數據表明,年後相比年前每個城市的公路物流貨貸數量少了將近20%-30%,這是一個平均數,那這部分的業務去到哪了呢?實際上你會發現這些少了的貨貸過去所從事的工作更多是信息的撮合,吃的信息不對稱的飯,為交易雙方提供一些比較簡單的,比較基礎的一些誠信的背書、安全的背書。隨著互聯網技術的發展和物流平台的成熟,就很快被替代掉了。現在很多物流平台在經營和組織、誠信的背書、信息的透明、甚至提供一些部分細分行業的解決方案,做得非常不錯,所以這部分的量其實走到了物流平台的運力資產上。
但是去中間化也是有邊界的,不是所有的環節全沒了。不是說甲方工廠到消費端全打通,中間就一個環節,那樣的話規模會上不去,而且成本也會非常高,只是消滅那些沒有效率的附加值低的中間環節。

第二個:單倉發全國的越來越少,多級分倉開始大面積地出現。浙江有個特別明顯的特徵叫前店後廠,他的店和廠是連在一起的。對老板來說,在所視範圍之內,好管理;但是成本其實非常高,而且效率很低,消費者的體驗也不好。多級分倉永遠是用離消費者最近的那個倉發貨給客戶,兩個好處:
一個當然是消費者的體驗變好;還有一個是成本變低。中國物流年年在提共同配送,但是沒有一年做起來。為什麼?因為前端的倉的集貨做得不好,如果你沒有前端的倉去集貨,你後面的共同配送就是一句空話。
當然多級分倉它也有一個巨大的前提,就是我們必須對數據的掌握非常精準。舉個例子,雙11的數據裡面60%放進收藏夾當中的貨物都會被購買,這個數據很有意義,分倉就可以按照這個來,但是這個數據還比較粗。後來阿里做了很多事情讓它變得更精準。比如說我可以告訴你說,現在馬上要到雙11了,現在是10月份,你先把你雙11看中的東西放進收藏夾,每一單我可以給你10到20元的紅包,你為了這個紅包你會提前先把這個東西放進收藏夾,這個數據非常精準。第二個,他還做了一個更狠的,你想買一個空調2000塊錢,你先把它放進收藏夾,你先付200塊錢的定金,付了定金之後這個空調的價格在雙11的時候對你來說價值1800,你又先付了200塊定金,到時候1600就可以把它買走,大家都很high,因為我付個定金馬上成本就能降下來。但是你付的那個定金讓你的數據從過去可能60%的收藏夾的貨物會被買掉,變成80%到90%。
然後在雙11之前,阿里很早就拿到了這個數據,當然我剛才舉的例子是一個維度的數據,他實際上做了非常多的數據。然後,他會做一個雙11備戰的藍皮書,商家備貨和備戰的藍皮書,通過菜鳥的體系給到商家,告訴他們,這個時候阿里的雲倉包括新興物流所有的物流體系全部啟動,我可以告訴商家,你只要按照這個來就行了,因為我可以告訴你這個有60%甚至70%、80%、90%的精確度,這個精確度你過去是拿不到的,只有我這個地方能拿得到,原來那個收藏夾裡面60%被買掉其實是一個隨機的數字,阿里對它是不可控的,但是隨著他很多經營手段上去的時候,它就變成可控的。所以我覺得數據的預測這個事情是可以通過一些手段變得可控的。所以大家經常在說百度的技術很強、騰訊的產品很強、阿里經營很強。這就是經營的力量,他可以靠著一個經營的手段,讓原本一個不可控的,完全由消費者隨機的C2B的一個數據,變成他阿里可控的一個數據,給到商家,商家一看我一定很認這個數據,因為它定進了將來那個地方。
所以我覺得多級分倉這個體系它一定是靠前端有數據支持,但是作為我們物流和最後一公里的企業來說我們只要把這套倉配一體的體系搭建好等著他們來就可以了。
第三個趨勢我覺得就是要從單純的運力提供走向全鏈條的解決方案。過去我們跟很多甲方的企業在交流,早幾年的時候甲方會覺得,找你們,你們是做物流的,首先都問我們有沒有車,有多少車,有沒有資產,時效怎麼樣?他更多關注運輸的那個環節。但是這幾年其實你會發現很多企業他要的不僅僅是把貨物從A點運到B點,他其實要的是一個全鏈條的解決方案,這個全鏈條的解決方案我理解它至少應該包含四個范疇:
第一個就是運輸,當然這個運輸他其實要走定制化的解決方案,家居的物流跟門店的配送完全是兩個行業,你必須提供細分的解決方案。
第二個就是倉儲,倉配一體,倉和配全部交給你,而且提供的系統,WMS跟TMS一定是打通的。
第三就是技術,這裡面會運用到很多互聯網和IT的技術,排線,管車,包括雙方系統的一些跨平台的系統等等。
最後就是金融,因為原來我們經常開玩笑說物流行業遠看是勞力密集型產業,近看是資金密集型產業。因為你會發現中國的物流行業做多大取決於什麼?你可能說取決於服務,取決於它的經營效率,有關,但是關聯不是那麼大,跟它的資金量最密切相關。中國所有產業裡面融資難度最大的就是物流,製造業他可以提供他的廠房,用他的設備去抵押。物流行業拿什麼?車都不是他的,他用什麼去抵押,他拿不到貸款,他沒有錢去撬動更多的生意。

在這個過程當中我們把物流的幾個細分列表拆出來開,問題最大的在哪裡?首先我們看2C的物流,我覺得現在2C的物流,不管是B2C還是C2C,像快遞、外賣,包括現在有很多跑腿的物流,像閃送、人人快遞,我覺得做得非常成熟,非常好。
但是B端的物流還非常弱,幹線稍微好一點,因為幹線會有整車和零擔,同時還有更多的合同物流企業,但是最弱的在哪?在B2B的城配,最後一公里,你講到城配你幾乎想不起來中國有什麼大企業,尤其是全國化的。所以我覺得最大的痛點就在這個問題,如果你要解決新零售的問題,解決供應鏈的問題,如果最後一公里在拖後腿幾乎是不可能的事情。

「城市配送」現狀

城配過去在大家腦海裡面可能是一個比較邊緣化的,路邊攤。我覺得它其實是一個非常大的行業。跟快遞行業相比,快遞去年是4200億,12年還是1000億,增速很快,但是城配有1萬億,整整是它的2.5倍;人員,中國有1300萬的城配司機,但是中國的快遞從業人員只有203萬;計程車司機,舉個例子,杭州有1萬多的計程車司機,但同城貨車司機有6萬,基本上你會發現每一個城市無論大小城配貨車司機都比計程車司機高2倍到5倍之間不等。

第二個特徵我覺得就是很亂,亂體現在三個地方:
第一,沒有管理的主體。計程車至少還有計程車公司在管;但是城配的貨車沒有管理主體,說不清楚是誰在管的,各自為政。
第二個,準入門檻很低。計程車至少還要發個牌照,但是城配沒有準入門檻,你只要有駕照有錢,哪怕你貸款也可以,你買得起貨車你都可以進這個行業。但是也沒法控制,因為這是一個市場化的行為,你沒法通過行政手段去控制。同樣正因為準入門檻低,所以導致政府或者監管部門對它也不太重視,體現他有沒有路權。
第三個,沒有標準,價值標準、服務標準、安全標準,什麼也沒有。

第三,散。散說明一件什麼事情?就是我們過去想通過合同物流或者三方物流的玩法來解決城配很難。因為過去的玩法就是我先建一個運力池,我對它把控。但是你發現這麼散的需求你搞不定,沒有任何一家企業能夠做到你的車輛遍布全城,如果你想要它的時效高、服務好,你必須是永遠是離貨最近的那個車去接。所以我覺得這個行業它天生就需要社會運力去解決。如果說我們用三方或者用合同物流的思路來做城配,效果都不好。
城配這個領域一定需要一些領軍企業,這些企業要搭建一些行業的基礎的標準體系,因為這個行業確實沒有任何的標準,他要去定準入的門檻,價格的標準、時效的標準、安全的標準和服務的標準;同時要能夠提供全鏈條的解決方案;另外還能夠對不同行業提供一些定制化的服務。

解決方案

我們對客戶提供的解決方案分為4個部分:一塊叫運輸、一塊叫倉儲、一塊叫IT,一塊叫金融:
第一塊:運輸,就是我們會對不同行業的客戶提供細分的解決方案。比如共享單車,市場上共享單車那麼多家,什麼才是他們的核心競爭力呢?第一個,怎麼做到你的單車能夠實時動態地遍布全城各個角落,讓每一個用戶能夠隨時的拿到這個單車;第二個,單車壞了之後能不能夠快速地收集起來,返廠,維修再出來;第三個,大家知道這個單車在哪造的嗎?北京的單車基本都天津生產的,這個單車生產的時候都是一堆零件,不是完整的車出來,它是零件,運到所在城市進行安裝和投放,所以它實際上需要的是送、裝、配一體,不是說你拉到就了事,拉過來都是零件,它那個密碼鎖這些都要重新安裝的。所以你會發現共享單車的核心競爭力不在單車本身,全在它的供應鏈體系。所以表面上看你覺得是幾個共享單車企業之間的競爭,其實是他們背後所選擇的物流的供應鏈體系之間的競爭。當然,這些公司,因為大家知道基本上全是互聯網公司,其實不太有比較線下重經營的供應鏈管理的經驗,其實也就是他們背後的這些做供應鏈的服務商之間的競爭。

第二個:倉配,基本上我們會在每一個城市布很多倉。以杭州為例,杭州目前我們有4個倉,倉的分布規則就是把這個城繞一圈,中間織一個網。基本上會布這種實體倉,經營由我們自己來做。
因為城配有兩種場景,一種是點對點的城配需求,比如說我就在杭州生產出來的,我就運到杭州,你生產出來之後你就放到倉裡,可以先提貨,共同配送。還有一種是外地來的,打個比較,隨便說,北京製造的,拉到杭州,先在杭州我的倉裡面落貨,落貨之後我再送過去。不管哪一種場景我都要給客戶提供倉配一體的服務。
第三塊:IT,涉及到一些智能排線。這個在門店配送比較常見,包括一些智能的管車,LBS的一個定位,軌跡可視,包括電子回單,我們之前有一個客戶,可能大家知道,去年9月份在杭州開了一個會,G20杭州峰會,我們是G20杭州峰會的城配的服務商,他對這一塊要求特別嚴,就是車輛的LBS定位和軌跡,因為他會有一個系統來跟你對接,他會要求說你所有的車輛行駛的過程中不能停,發信車一旦停,不管停幾秒鐘,但紅燈除外,要求你這個車重新再打回去,重新回倉,重新卸貨,再裝貨,再過安檢,再出來。所以整個過程中運單一旦啟動,他的工作人員會盯著這個東西,所以他要求特別嚴,你不能停。包括每一張回單他會要求非常及時,你有沒有送到酒店,對方有沒有簽收,因為他必須保證那個貨物在過程當中是直達的,不能在過程中是經了誰的一手或者到了第三方那個地方去。
還有一塊就是跨平台協同,因為尤其是很多大B類的客戶都有這樣的需求,他只用自己的系統,跟你的系統去對接。我們當時服務G2O的時候也是一樣,G20當時在整個杭州其實他提前大概有四五個月他就進駐了,整個包括公安體系、安保體系,他會有一套系統來監控和管理整個杭州城市的安全,這套系統他也要求跟你的物資配送對接起來,所有的訂單、所有的數據,所有的軌跡,說話的司機全部要跟他無縫對接。
第四塊:金融的需求,物流方面涉及到的金融主要有這麼幾塊:一塊是應收帳款的保理、一塊是保險、第三方的支付、代收貨款和融資租賃,基本上這五塊需求涵蓋了供應鏈金融的主流的一些領域。我們的一個優勢在於因為傳化本身專注於在物流,所以我們基本上在供應鏈金融這個領域是全牌照企業,我們有商業保理的牌照,保監會發放的保險的牌照。我們有第三方的支付牌照,以及融資租賃的牌照。所以我們其實可以拉上這些金融的夥伴給到我們的貨主提供整體的解決方案。
當然最重要的就是司機,前面講了那麼多,最終服務客戶的還是司機。我覺得對於司機來講最重要的點有兩個:
一個是我在每一個城市會設一個司機學院,會對這些司機進行培訓,當然不是教他們開車,是教他們一些基於客戶行業的知識。
第二個你一定要讓他賺錢,如果說一個司機連養家都成問題的事,你指望他提供太好的服務基本就是空談。當然我們也發現說如果僅僅是個體的司機他不足以支撐更高質量的服務。所以我們這個平台上其實更多的是車隊,大家看到這個車隊是杭州的,他加盟到我們的平台上來,杭州凡是有那個小松鼠的logo,他叫城市快運,除開高峰期他可以進主城區。所以這個時候你的配貨能力會非常強。與此同時我們也聯合一些國內大的車廠做定制的電動車輛,我們覺得這個未來一定是一個趨勢。我們平台上有那麼多司機,有那麼多車隊,他們現在都是燃油車,如果說我們抓住這樣的產業升級的機會,我們把它替換成我們定制的電動車,包括過去我們很多物流企業會用司機的APP,手持設備去定位那個司機,但是你也很難說當他人車分離的時候你就搞不定了。但是我們定制車的話你把黑匣子埋進這個車裡面,直接做到車聯網,所以我覺得這一塊對於未來運輸過程的透明,包括節能減排,我覺得幫助非常大的。

最後一公里

有時候我們在講最後一公里,其實最後一公里它不是距離上的最後一公里,它其實是服務上的最後一公里。我一直把最後一公里稱為是有溫度的物流,因為它能直面終端客戶,它如果給客戶的體驗差其實代表的是你背後的選擇他的那家企業的體驗差。就像我們在淘寶上買東西,如果說跟快遞小哥吵了一架,往往會去上面打一個差評,其實商家非常冤的,商家說不怪我。所以為什麼阿里要做菜鳥。是因為如果你對末端的服務不可控的話,其實最終影響到的是你企業的競爭力以及你企業在那個地方的口碑。

本文來自VCIntegration ,不代表托比網觀點

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