一位資深司長的經驗之談:要這樣做事才能讓人放心!

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張建,高級編輯,原國家人口計生委宣教司司長、黨支部書記,國家衛生計生委監察專員,現任中國衛生計生思想政治工作促進會副會長兼秘書長。

其「 機關行為作風」和「機關支部黨建」的專題講座廣受歡迎,撰寫的著作《機關行為36「忌」》引發青年熱議和思考,今天發布的文章正是該書中的部分內容。

文 |張建

本文由微信公眾號「灼見」(ID:penetratingview)摘編自作者所著《機關行為36「忌」》,轉載已獲授權,不代表了望智庫觀點

在我們眼裡,現在機關裡的青年幹部,你們這些主任科員或處長的,都非常優秀,都是百裡挑一、千里挑一的「人尖兒」,特別是在智商方面,我們自嘆不如。想想我們在你們這個年齡的時候,哪有你們這麼能幹這麼聰明呢。

工作了這幾十年,20多歲不懂事,30多歲沒經驗,40多歲沒成就,50多歲就沒希望了。這期間,不知碰過多少「釘子」,跌跌撞撞一路走來,其間犯過很多錯誤,而很多錯誤都是在自己無意識的情況下,都是在不經意之間犯了錯,甚至許多是犯了禁忌的,但都不知不覺,不甚了了。

回想起來,如果當初有人給提個醒兒,或者事先有所請教或了解,就不至於犯了那麼多的「無意識差錯」,走了那麼多的彎路。

1

為什麼要事畢回復?


一次,我親口交代一位年輕下屬給上級部門送一個材料。到了該送到了的時候,還不見回復,我沒有催問,怕給他造成我不信任他的感覺。雖然沒有聯繫他,但一上午老惦記著這件事,一直到中午在樓道裡我看見了他,也不見他有回復的意思,於是我就問他材料送到了嗎,他說送到了,還解釋說要送交的那位主管同志不在,他就交給工作人員了。我問他為什麼不及時回復我呢,他無語,我也無語。從這以後,我不再專門委托他去辦哪怕很小的事。

可能有人會說,既然你很在乎這份材料要送到位,那為什麼不重點強調一下呢?客觀地說,這件事還沒有重要到要重點強調的程度,但對上級交辦的事不及時回復,恐怕不是一個小問題。俗話說得好:大事看能力,小事看品質。小事都靠不住,大事敢依靠嗎?

想想我年輕的時候,肯定經常幹這種不負責任的事,因為我的意識裡沒有很明確的信念,以為只要自己做了,心裡無愧就行,很少管別人是什麼感受,也沒有人因為事畢沒回復而教訓我,只是後來我委托別人辦事的時候,才有這種強烈的感覺,那已經不知得罪了多少人了,也不知錯過了多少個機會。年少輕狂,很不懂事,很少在乎他人的感受和需求,事畢回復被認為是芝麻小事,不屑在意,所以很難得到他人重要事情的托付。

在我們周圍,總能看到有辦事靠得住、事畢就回復的人,在我任職的司裡,大家都已經自覺地從小事做起,件件有著落,事事有回音。當然還有最讓人放心的同志,遇到重要的事,不論大與小,你一定就會想起他(她)來。你不用擔心,你交代的事他(她)一定放在心上,盡心盡力,隨時報告,絕不讓你焦急等待,同樣的,你對這種人的事情,也不會大意,也不敢大意,也會盡心盡力給他(她)有個交代。這種情景,這種感覺,只有當事的雙方默契共享,斯世同懷視之,共享信任之美。可貴的是,具備這樣品格的人,絕不會只對上級講信譽,對同事、對外人、對下屬都能一樣相處,任何小事都能可以依托,即使大事也沒問題。你看機關裡口碑好的人,都有這種優秀品質,都能夠得到大家的讚譽。

多年前我在事業單位的時候,曾經給青年職工推薦過《致加西亞的信》,說的是一個叫羅文的美國陸軍中尉,受美國總統的托付,歷經千難萬險,把信送到了遠在巴西島上的加西亞將軍的手上,贏得了美西戰爭的關鍵勝利,他有千條萬條理由送不到信,如果轉交他人也未嘗不可,那麼,他就不叫羅文了。他送的是一封信嗎?不是,他送的是一個戰士的信譽,送的是美國國家的命運。這個送信的傳奇故事之所以在全世界廣為流傳,主要在於它倡導了忠誠、敬業的精神,體現了人性中光輝的一面。這也是100多年來,《致加西亞的信》這本書在全世界廣泛流傳成為最暢銷書之一的原因。

事畢就回復,說起來簡單,要做到不容易,送信送材料只是表面上的,根子上還是怎麼做人的事,和承諾和誠信有關。我們身邊有不少事畢必回復的人,事畢不回復只是一小部分人,那是這些人還沒有明白事畢不回復的害處和事畢就回復的甜頭。還有人可能會說,這些事畢不回復的人,可能能力水平還不低,可能只是不拘小節、不屑小事,但可能有能力可以做大事。我相信不屑小事的人可能有所謂的「大本事」,如果既有能力又讓人放心那當然好,但如果在有能力和靠得住的兩種人當中,只讓你選一種人,你會選擇哪一種人呢?

2

為什麼工作不建議群發消息?


一次,我在幹部培訓班講課,學員們希望課後加強溝通交流。我說:「請你們把你們個人的郵箱地址告訴我,我好給你們發送相關材料。」一位幹部說:「老師,不用那麼費事,你發到公共郵箱就行了,大家都能看到,那不就省事了嗎?」我說:「我不群發,我會給不同的同學發不同的郵件,還是分別來吧!」

我不是批評群發。為了工作需要,群發信息或發送到公共郵箱,便於相關人員共享;或者給部門內人員群發通知,將工作信息廣而告之,無可厚非。我強調的是,信息發布應該有針對性,必須發的、應該發的、要發的、可以發的、不應發的、要區別對待,不可濫發。

什麼是濫發信息?舉個例子。有的幹部喜歡轉PO消息,什麼都發,沒有惡意,有時還是出於好意,提供信息或表示關心。但是,客觀上確實有點「騷擾」人。這種無意識的「好心」,有時也會招致別人的反感。我做過一個實驗。同樣一篇文章,我群發了50個人,發到公共郵箱,只有幾個人給我回復。我挨個一對一發,90%以上都給我回復,而且回復的人都提了很多意見和建議。同樣的東西,群發,大都不回復,單個發卻大都回復。就如同參加會議,沒有座簽,很少有人願意往前坐。但是如果有座簽,每個人都按序就座。

為什麼說濫發信息是機關工作一忌?當前被稱為信息爆炸的時代,我們每天受到信息的轟炸太多,濫發的信息對象混雜、數多量大、質量不高,可能會給正常的工作生活造成困擾。如果政府機關像這樣濫發信息,還像個政府嗎?作為機關工作人員,個人的行為要與機關的職責相匹配,同樣不能濫發。政府機關發布的信息應當精準、權威,濫發信息造成信息混亂,淹沒主題,分散他人的注意力。就像人的話多一樣,話太多就減弱了主旨信息的分量,所以不能濫發。發信息是有講究的,要有針對性,要弄清發的是什麼信息,為什麼要發這個信息,怎麼發這個信息。我認為政府工作人員在信息發布上應堅持「必須發的才發,可發可不發的不發」的原則,否則,就成了垃圾信息。

這件事你說大嗎?不大。但是你得知道為什麼不好。因為這種行為與政府機關的文化不符。發多發少有講究,就像一首歌《群發的簡訊我不回》裡唱的,「濫發的信息我不看」。

3

為什麼要建立邏輯框架?


一次,小王跟我抱怨,在一個各部門派人參加的討論會上,輪到他發言時,說了還沒有一分鐘,主持人就打斷了他,不再讓他往下說了。聽了他的敘述以後,我知道為什麼不讓他說了。一方面對會議主持人來說,應該盡可能讓每個人在一定時間內把話說完,但遇上有的要求苛刻的強勢主管,他認為你沒說到點子上,又浪費時間,真的就不讓你說了。如果再不告訴你為什麼,那可真讓你鬱悶了。另一方面,即使讓小王說,小王的問題還是存在,就是他思路不清,沒有圍繞主題說,所以小王要從他的角度解決邏輯不清的問題。

我們機關裡說的邏輯,不是形式邏輯、「三段論」修辭學一類的東西。我們一般說的邏輯,就是思維的條理性。一個主題都有必不可少的一些要點。最典型的例子就是我們在考試答題的時候,比如一道簡述題,滿分是10分,共有四個要點,我寫了300字,只回答了一個要點,只能判給我3分,雖然你只寫了100個字,但四個要點都說了,就會判給你至少是9分。這個「要點」就是思維規律,簡單說,就是「是什麼、為什麼、怎麼辦」。

「誰思想得清楚,誰就表達得清楚。」這是德國哲學家叔本華說的。通常情況下,我們都是不自覺地去思考和表達,所以就缺乏條理性,這就是所謂的邏輯不清。

我自己好多年不知道這個規律,說話寫文章不明白要說什麼,想到哪說到哪,盲目得很,沒有邏輯框架,為此苦惱了很長時間。後來經過主管指點,還有項目培訓,知道了圍繞一個主題,都有一些必須回答的問題。最基本的問題就是「是什麼、為什麼、怎麼辦」,當然可以細化和拓展,比如「怎麼樣」也是邏輯框架裡不能少的,就像新聞的「五要素」一樣,少了就不完整。這些必不可少的要素,就構成了我們思維和表達的邏輯。無論寫文章還是講話,無論時間還是篇幅長短,都是這個道理。

一般我們說話寫文章,不會機械地順序回答「是什麼、為什麼、怎麼辦」,而會根據需要變化多種模式,如「提出問題—分析問題—解決問題」,也可以是「論點—論據—論證」,或是「從哪裡來—現在何處—向何處去」,不一而足,但邏輯框架都很清楚,都是要回答「是什麼—為什麼—怎麼樣—怎麼辦」。我以前寫文章,不是漏了「怎麼樣」,就是少了「怎麼辦」,一看就知道是邏輯不清楚。

知道了這一點,我就有意識地把建立邏輯框架運用到工作的方方面面,這些年我思考琢磨了一個「五要素工作法」,即總結出一般工作都必須回答的五個方面的問題,即「理念—目標—機制—內容—方法」。一項規劃、一個項目、一次會議或活動都要回答這幾個必不可少的問題,就是回答「是什麼—為什麼—怎麼樣—怎麼辦」的基本問題。

「五要素工作法」中的第一個「理念」非常重要,卻經常會被忽略。思想理念對我們的宏觀工作和微觀工作都是重要的,是靈魂,是旗幟。由於沒有確立正確的思想理念,只為達到一定的目標,可能目標達到了,方向卻偏了。

「目標」應該是明確的,但如果目標偏離或影響了理念或指導思想,則要有所調整,服從服務於思想理念。

還有「機制」,也是各項工作的基本保障。一般有五個方面:組織主管—政策制度—人員網路—經費投入—考核評估,少了這些,不能保證理念和目標的做到。

「內容」和「方法」都是在以上方面的確定下不難做到和做好的。這些年我運用「五要素工作法」不斷驗證,結果還是比較適用的,這是我對建立邏輯框架的體會。

很短的文章和講話,同樣離不開邏輯框架。從我在一些現場和幹部交流的情況看,不少人在站起來即席發言的時候,很少有意識地進行邏輯思維,想一點說一點,沒有條理性,這是缺乏邏輯思維的表現。我有一個「一分鐘倡導法」的體會,即使在很短的篇幅和時間內,都要回答「是什麼—為什麼—怎麼辦」,都要有邏輯框架。有意識地建立邏輯框架,是我們機關幹部不能不掌握的一項基本功。

4

為什麼不要說出格話?


我年輕的時候,有一次跟一位青年幹部一起,碰見我們的主管。主管對那位青年說:「你前段時間請假回家,有人說你不是家裡有事,你是去幹另外的事了。」這位青年狠狠地說:「誰說的,我宰了他!」當然主管不會告訴他是誰說的。過後主管見我還忘不了他說的那句話:「他怎麼這麼說話!真要小心點。」這位青年幹部說的就是出格話。一時氣話不可能真宰了誰,但誰聽了都會不舒服,而且真的會讓人對這位青年的行為擔心並關注。

出格話有多種多樣,比如說「狠話」:「我整死你」;比如說「髒話」,包括國罵;比如「黃笑話」,明知很多人反感還津津樂道;還有的比如政治笑話,不時也能聽到;一些媒體爆出的公務人員的雷人雷語,都是出格話。一位丟失了身份證的市民給110打電話,雙方發生爭執,警方接線員說:「你活該被偷。」接線員本人不一定是公務員,但被國家機構授權從事公務,就被視為國家工作人員,他說的也是出格話。還有一種是通過發聲來表現,例如某地的一位救護車司機,在運送病重患者的途中放著音樂唱著歌,引起了家屬的強烈抗議,這也算是出格話。

說出格話,首先是思想認識上有問題,把自己的言行完全混同於社會上的一般人,不知道自己的言行受到機關規劃的約束,關係著機關的整體形象;其次是不能正確地認識事物的是非界限,以個人好惡判斷是非,個人利益高於一切,只圖個人說著痛快,不計行為的後果如何;還有就是言不由衷、口快於腦,嘴上說的未必就是心裡真實的想法,信口開河造成錯誤;還有一個原因就是偏執,只想追求某種效果而不考慮它的後果,不顧左右、弄巧成拙,引起人們的誤解和反感。而這些出格話大都在無意識的情況下說的。如果想好了再說,先明白行為的後果和危害,一般就不會說出格話了。

政府機關作為社會的組織者和管理者,不是某一個自由團體,它代表著整個社會的規範,所有言談舉止都要接受社會的監督,自身的表率作用至關重要。政府機關的工作性質要求所有的語言文字表述必須準確和規範,來不得半點馬虎和隨意。任何一個工作人員的言論,都可以作為政府形象公示於眾,必須是絕大多數人都能夠接受和認同的,不能追求語出驚人的效果。

出格話是思想出格的一種表現,有出格的思想就可能說出格的話、做出格的事,而政府工作室不允許出格的。因為它一旦出格,傷害的就是社會。這是不能以個人的性格、習慣、偏好而論的,只跟機關職責有關。不合規範的出格話,都超出了一般人能夠接受的範圍,影響都不好。包括有的幹部把主管喊成「老板」「老大」等等,這也是出格話。

這種說法把政府機關工作的關係說成了私人雇傭和人身依附關係,這種認識能夠保證工作上不出錯嗎?包括一些所謂幽默的話,也要注意,不是不可以說,但一定不能被誤解,必須在內容上是事實,在態度上是認真,耍俏皮不可取。有人說政府機關的幹部缺乏幽默,這是沒有辦法的事,因為不能亂幽默。

說出格話損害說話人的形象,也損害機關的形象,它會影響機關的正常工作,甚或導致嚴重的後果,這樣的教訓不勝枚舉。所以,機關工作人員一定要注意自己的一言一行,因為你代表的不是你個人。

5

為什麼不要「兩副嘴臉」?


一位幹部從主管辦公室退出,面對著主管時滿臉堆笑、點頭哈腰,等門一關,回過頭來馬上就變了一張臉,瞬間表情全無,讓我心裡一驚:這臉也變得太快了吧,看來剛才他的笑臉是硬堆出來的,瞬間冷若冰霜。此人一下子給我留下了很惡劣的印象。其實我不止一次地見過其他人有過這樣的表現,雖然許多人沒有我列舉的那個人那麼誇張,但變臉的表情我們時有能見。

我們有時參加一些活動,能看到主辦方在接待不同的客人時用不同的表情,如果略有差別可以理解,但同時同地當眾變化區別很大,就會讓人很不舒服。即便是你對我熱情對他冷淡,也會讓我懷疑你對我的誠意,就像一些餐廳迎接客人時高喊的「熱烈歡迎」一樣,表情麻木、毫無真情,還不如不喊呢。

可能這是一種常見病,因為我在一些發達國家,也經常能看到這種情景。許多所謂的高級官員或者政治家,和你見面說話時都會露出很職業的微笑,表情略帶誇張又有點僵硬,可能處於禮貌吧,轉過臉對其他人又是另外一種表情。

有人自詡或很欣賞這種做派,國內也有人學得挺快,對此我實在不敢茍同。與人相見,禮貌是要的,微笑也是很好的,但如果不真誠,沒有應有的尊重,職業表情弄巧成拙、適得其反。可能本人沒有意識到自己這是戲劇化的表演,或者還很得意自己能夠如此表演,但這嘴臉實在不好看。變臉表情雖然是外在的,但它反映出來的確是思想品格的問題。

作為政府機關工作人員,這種變臉表情是不可取的。政府機關面向社會、面向大眾,公平規範、一視同仁,既不可以假裝,也不可以變臉。而變臉表情就有假裝的成分,情不由衷,言不由衷,通俗講就是「兩副嘴臉」,很損害個人的形象和機關的形象。

避免變臉表情,首先要從心理上加以改進。要真誠自然,與人為善,一視同仁、表裡如一,不能勢利,不抖機靈。俗話說面由心生,你的變臉表情道出了你的扭曲性格,感情不真,笑得再燦爛也是假的,因為不是發自內心。不管你如何調動你的臉部肌肉,群眾的眼睛是雪亮的。這種假裝和不自然,都會影響我們與人的溝通和協調。真誠地對待所有的人,真善美的內心可以通過表情得以表達,並能和所有的人溝通對話,是我們機關幹部應該知道和具備的一種能力,讓我們從自己的內心開始,展示我們應有的表情吧。

6

為什麼說機關裡的「誤人子弟」不亞於學校和社會?


有一個幹部跟我說,司長讓他寫一個報告,但不告訴他怎麼寫。他試著寫了,送給司長看,司長看了兩眼,就說不行,讓他重寫,但不告訴他怎麼寫。他改了改再交上去,還說不行,還讓重寫。弄得這個幹部實在沒轍,乾脆連改都不改又交上去,這次司長什麼也不說就通過了,讓人哭笑不得。

機關裡類似的現象時有能見。司處長交待任務不清楚,重要的問題也不組織討論,「以其昏昏使人昭昭」,或者說「以其昭昭使人昏昏」,弄得下屬無所適從、動輒得咎。當主管的不以為恥反以為榮,看著部下困惑迷茫還自鳴得意,真不知這樣的主管是怎麼想的。

表面孤立地看,主管個人很能幹,部下好像都不行。但由於主管自己的主觀專斷又不幫不教,所以部下得不到指導和幫助,能力難以提高,主管自己也很累,還埋怨部下不得力。這裡有一個錯誤,一些主管以為自己的主要職責就是管理下屬,不知道當主管的主要職責不是在於管理,而是要調動和發現部下的積極性和優勢,引導部下自覺主動地發揮主體作用做好工作。單單靠管理是管不好的,主管力和影響力才是主要的。

一個青年幹部,在一個部門好多年甚至十幾年不進步,主管很少有從自己身上找原因的。一些青年幹部不知不覺中就被耽誤了,不用很長時間,三五年就可以影響一個人的一生,這也是「誤人子弟」。其實在機關裡,「誤人子弟」的現象很常見。許多人以為機關裡都是大人了,主要就是工作關係,完成任務就行,加上很忙,傳幫帶的意識淡漠。忘了在帶領大家做好工作的同時,更要帶好隊伍,培養機關工作的優秀人才。

重事不重人,重使用輕培養,是這些年來機關普遍存在的不良作風。因為業務繁雜、任務繁重,以為完成任務為要,輕視了培養提高下屬的綜合能力和素質。

由於我自己有切身體會,所以我在任司長之職期間,就注意把完成任務和促進幹部成長結合起來。聽說讀寫練是機關幹部日常的基本功,我們的支部黨建就幫助黨員和幹部在聽說讀寫練的實踐中提高和發展。

聽,帶著青年幹部學習深入實際傾聽百姓呼聲,加深與人民群眾的思想感情;說,開展「我說時事」「我來主持」讓幹部站著講,多說多練;讀,開展「讀講一本書」活動,讓個人的學習成果大家共享,成為中央國家機關的知名品牌活動,許多幹部幾十次受邀到各部委機關交流演講;寫,我讓下屬寫東西的時候,都會和他們商量,詳細說明我的構思。如果是比較重要的文章或報告,我們都集體討論,知無不言,言無不盡,讓紙筆的年輕幹部明確思路展示風采;練,我們主動安排幹部深入基層練,把我們的外出演講的機會讓給年輕人,及時鼓勵表彰青年幹部的長處和亮點,注重他們思想的提高,促進他們的成長和進步。

「己欲立而立人,己欲達而達人」。你成就不了你的部下,你也成就不到哪兒去。你心裡裝了多少人,你就是多少人的主管,這是決定你能否在機關裡發展,能否當好主管的重要因素。

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