吳曉波:在沒有對標的日子裡

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我不知道行將67歲的張瑞敏會不會試驗成功,我也不知道劉斥能把少海匯做到多大。甚至,每一家失去了對標的大型中國公司,都無比叵測地奔跑在各自的創新道路上。

文/吳曉波(微信公眾號:吳曉波頻道)

1

2014年的4月,劉斥被張瑞敏叫到辦公室,劈頭只問了一句話:「你願意接手去管海爾家居嗎?」

此時的海爾正處在歷史上最糾結的重大時刻。

這一年是海爾創業的第三十個年頭,張瑞敏把一家瀕臨破產的冰箱廠壯大成了全球最大的白電企業,三年前還一舉收購了日本三洋。在相當長的時間裡,海爾是排名第一的中國品牌,張瑞敏是全國知名度最高的企業家,也是在2014年,海爾的營業額超過了2000億元,進入世界500強的目標指日可待。

可是,也是在2014年,受到互聯網經濟的衝擊,海爾的家電業務陷入成長乏力的困局,產品利潤「薄如刀片」,遍布全國的20萬家海爾專賣店曾經是最鋒利的行銷利器,如今卻可能成了「最沉重的負資產」。在這一年,海爾實施兩萬人大裁員,引起極大的震動。

張瑞敏決定自我革命,他提出打破既有的科層管理制度,把偌大的海爾徹底扁平化,所有員工分為平台主、小微主和創客三種身份,劃小管理單元,鼓勵內部創業。

劉斥被叫進張瑞敏的辦公室,正是在這樣的嚴峻變革時刻。

2

海爾家居組建於1990年代中期,它是海爾多元化戰略的一部分,是眾多產業延伸線中的一支。

在很多年裡,這家全資子公司一直茍延殘喘,它的訂單全部來自兩個部分,第一是集團內部各個部門的裝修、維護業務,第二是與海爾有資金往來關係的大型房地產企業的精裝修業務。也就是說,是一家百分之百的寄生型公司。

在張瑞敏的新政中,此類公司只有兩條出路,要麼就地解散,要麼釋放股權,扔到海裡自己求生。

斥是1998年進海爾的「子弟兵」,在過去的十年裡,他輾轉貴州、河南、北京等子公司,常年戰鬥在銷售第一線,2008年被調回青島本部,相繼服務於商流、工程、軍品及LED等非主線業務,用他自己的話說,多點打仗,數次下崗。

張瑞敏把海爾家居交給劉斥,同時送給他一本書和兩句話,書是彼得·戴曼迪斯的《創業無畏》,兩句話是,「世界上最大的問題等於最大的商機」「預測未來最好的辦法是你自己創造一個未來。」

劉斥進入海爾家居,數位高管不願在這家「棄子公司」繼續待下去,紛紛要求回到海爾母體,跟著他的,大多是一批走投無路的80後娃娃兵。

2015年6月,我去海爾調研三日,總裁辦推薦劉斥來見我,他帶來了一個高高瘦瘦的小夥子。

周鐵男是一個85後,他主動請纓內部創業,拉了一支小團隊創辦有住網。這是一個互聯網+的訂單式家裝公司,在網上獲取訂單,把最粗放的家庭裝修標準化。

「張首席(海爾內部對張瑞敏的尊稱)把海爾家居放養了,我把周鐵男放養了。」劉斥對我說,「現在,海爾給我們的就只有三個東西,海爾文化、海爾資本和一群願意拼殺的年輕人。」

3

有一次去京東,聽到一個故事。

海爾的一支內部創業團隊開發出一款專門用於大型網路遊戲的筆記本電腦,他們去找京東談銷售。

京東的意見是,這款電腦絕對不能叫海爾電腦。海爾的人極其憤怒,「我們可是排名第一的中國品牌!」京東的同學很淡定,海爾是白色家電品牌,在玩遊戲的人裡,它的品牌價值可能約等於零。

海爾的人摔門離去。幾天後又乖乖地回來。

這款筆記本電腦現在的品牌是雷神,在京東上,排在同款品類的前三名。

在海爾調研的時候,我問張瑞敏,海爾還有筆記本電腦生產線嗎?

原來有,現在沒有了。

有的是什麼?

海爾文化、海爾資本和一群願意拼殺的年輕人。

4

在一個半是書房、半是辦公室的房間裡,張瑞敏送我一本書,裡面有一篇他寫於2014年的文章,《海爾是雲》。

「三十年,既輕如塵芥彈指可揮去,三十年,又重如山丘難以割捨。其區別在於,你是生產產品的企業還是生產創客的平台。海爾選擇的是,從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平台,從一個有圍牆的花園變為萬千物種自演進的生態系統。」

1994年的時候,海爾創業十周年,張瑞敏寫過一篇《海爾是海》,在中國企業史上,這是一篇經典範文。

「海爾應像海,唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌其細流;容污濁且能淨化為碧水。正如此,才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流,不惜百折千回,爭先恐後,投奔而來。匯成碧波浩淼、萬世不竭、無與倫比的壯觀!」

我問張瑞敏,海與雲的區別在哪裡?

他答:「海有邊界,但是雲沒有。」

有一次,張瑞敏去美國,碰到IBM的前傳奇總裁郭士納,他們都是1940年代生人,相差七歲,在各自的國度裡,均以善於管理創新而聞名,郭士納的《誰說大象不會跳舞》在中國曾風靡一時。

聽完張瑞敏的介紹後,郭士納很感慨地說,你是我們這代人中最勇敢的一個。

敢於將一家全球最大的白電企業自我瓦解,從組織架構、產品結構乃至研發體系上進行徹底開放型、失控式革命的案例,在迄今的工業史上,還沒有發生過,當然也沒有人取得過成功。

「我們已經大到在全世界找不到對標公司了。」張瑞敏幽幽地對我說。

我問張瑞敏,「你怎麼看外界對你的改革的非議?」

張瑞敏的聲調突然抬高了三度,坐在一米開外的對面,我分明看到他眼眶陡然變紅,他厲聲說,「如果我還在乎外界怎麼看我,這場改革還搞得下去嘛?」

5

萬科,房地產業排名全球第一,在世界上找得到對標公司嗎?

蘇寧,大型家電賣場排名全球第一,在世界上找得到對標公司嗎?

萬達,城市綜合體建設排名全球第一,在世界上找得到對標公司嗎?

阿里巴巴,電子商務排名全球第一,在世界上找得到對標公司嗎?

騰訊,社交及網遊排名全球第一在世界上找得到對標公司嗎?

美的、格力、小米、攜程,包括正陷入惱人風波的樂視,在世界上找得到對標公司嗎?

十多年前,何志毅主政北京大學企業案例研究中心,邀請我北上,組建中國企業史研究室。當時,何先生最大的焦慮是,作為一個後發的商業國家,中國公司長期實施跟進戰略,在公司戰略設計及管理思想上,對美日歐亦步亦趨。可是,隨著中國經濟規模的擴大,公司體量亦越來越大,我們卻始終無法提出中國式的管理思想和范式創新。

「沒有比這個更丟臉的事情了。」我至今猶記得,在北大校園散步時,何先生臉上的焦燥神情。

6

2016年12月初,我再赴海爾調研。

出青島流亭機場的時候,劉斥突然出現在我的身後,大冬天的,他只穿著一件襯衣和夾克衫。昨天他去深圳出差,當晚在上海中轉過夜,然後坐最早班的飛機趕回來。

一年半後的海爾家居,居然已經面目全非。

劉斥以智能家居為戰略市場,通過內部裂變式創業和產業整合的手段,先後整合了三十多家相關企業,形成了一個名為少海匯的產業聯盟體。到今年底,少海匯的工業產值已經突破一百億元,相關產業基金的投資規模約30億元。

劉斥還在青島城郊圈地2000畝,建設少海匯智能家居產業園。在那個規模初現的產業園裡,我看到了少海匯的智能客廳、智能廚房、機器人、新材料面板和組合式家裝樣板房。我還見到了周鐵男,他的有住網已經是一家估值8億的公司,剛剛完成A輪億元融資。

到我寫這篇專欄的時候,2016年逼近歲末,海爾改革行至半途。

我不知道行將67歲的張瑞敏會不會試驗成功,我也不知道劉斥能把少海匯做到多大。甚至,每一家失去了對標的大型中國公司,都無比叵測地奔跑在各自的宿命和道路上。

正是在如此混沌而失控的大變革中,新的物種、新的中國管理思想和創新范式,會從你完全臆想不到的地方「自動」地誕生出來。

也許,正如張瑞敏所言,「創業精神的天敵,是自己曾經成功的經驗和思維定勢。」

也許,成功不必在我。也許,成功不必在此。

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