他把客車賣到全球第一,每年搭載340億人次

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文丨華商韜略 · 華商名人堂 張靜波

這些年,中國家用車市場一直籠罩在外資的陰影下。但大客車則是另一番景象:以宇通為首的中資企業不但守住了陣地,還將戰場推進到全球各地。二十多年來,宇通從一家名不見經傳的地方修理廠一躍成為全球最大的客車生產基地,其生產的客車每年搭載340億人次,相當於每個中國人每年乘坐25次!創造這一紀錄的,是一個叫湯玉祥的人。

種地三要訣

宇通的奇跡,始於一種中國特有的國情車——臥鋪車。90年代初,隨著城市化的推進,各地農民工像潮水般湧向沿海城市,這股遷徙潮在給鐵路運輸帶來巨大壓力的同時,也給公路客運創造了機會。當時的湯玉祥只是鄭州客車廠(宇通前身,1993年改制)的一名車間主任。由於國家取消統購統銷,鄭州客車廠陷入產品滯銷,最難的時候一度依靠焊接防盜門為生。湯玉祥雖然職位不高,但他負責的試制車間承擔著新產品開發的任務。不斷湧動的民工潮讓他嗅到了商機,他帶領車間一班人馬,以前瞻性的眼光開發出國內第一款臥鋪車。經常坐車的人都知道,長時間乘車是一種痛苦的體驗,而當時的國產客車不但技術含量低,舒適性也很差。臥鋪車的出現是一種突破,它將座位換成臥鋪,讓乘客可以舒服地一覺睡到目的地,免去了舟車勞頓的辛苦。因此,一經推出就引爆了市場。憑借這款車,宇通幾乎是在一夜間成為市場明星,1994年全國大中型客車銷量下滑11%,而宇通卻逆勢上漲98%!湯玉祥也順勢成為公司副總經理。

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臥鋪車的技術含量並不高,暢銷的關鍵在於抓住了市場需求。宇通之後,很多企業也推出了臥鋪車,但唯獨實力一般的宇通獲得了成功。這又是什麼原因呢?「我們能夠做好,是因為下的功夫多一些。」湯玉祥解釋說。看似簡單樸實的一句話,卻道出了宇通最核心的經營哲學。湯玉祥有一套種地理論,在他看來,做企業就像種地,「一遍不鋤地,莊家就長不好,一點都不能偷懶。」這是種地的第一個要訣,精耕細作。第二個要訣,專注。不能種著白菜,看到那邊的蘿蔔好,就半途而廢。在宇通崛起為世界第一的過程中,湯玉祥始終專注於客車,哪怕心中有重卡情結,也輕易不嘗試。曾經有人問湯玉祥,為什麼不介入轎車市場,他回答:「做好客車這塊業務是根本,我個人比較笨,暫時不會考慮其他產業的布局。」在做新能源客車時,宇通堅持只做電控和整車系統,從未考慮布局電池工廠,因為在他看來,電池是另外一個很深的專業,比發動機還深,並不是宇通所擅長。第三個要訣,前瞻性。種地要抬頭看天氣,了解市場行情,不能一味埋頭苦幹,否則種出來的東西爛在地裡也沒人要。「我是一個企業家,有時也被人稱作‘商人’,所以我會選擇最恰當的時機做最恰當的事。」湯玉祥用一句話總結了自己對市場的理解。臥鋪車的成功就贏在前瞻性的思維上。那之後,宇通又根據市場需要,率先推出新能源客車、新一代校車,都獲得了巨大的成功。在種地三要訣中,精耕細作居於核心,也是宇通成功的關鍵。二十多年來,宇通一直致力於造好車,把該做的事情都做好,結果「一不小心」成了全球第一。有人問湯玉祥:宇通是不是很早就打算做第一?他微笑著答道:「做好眼前的家庭作業,比什麼都重要,我們沒有想過要做第一,但我們會努力做強做大。」

捨得投入

與家用車相比,客車並不是耀眼的存在,甚至被人說成是高技術產業(汽車行業)中的低技術行業。因為歷史上,這個行業雖然有上百家企業,但大多不具備自主研發能力,充其量就是一個大的組裝廠,用的是卡車的底盤。在很長一段時間裡,這似乎已成為一種行業宿命。但湯玉祥並不認命,在他看來,只有技術領先才能成為行業主管者。為此,宇通每年將4%的銷售收入、數億元用於研發,先後建起行業內首家博士後工作站、首家國家級技術中心、全球領先的整車電泳生產線。這樣的研發強度,雖然不能跟華為動輒五六百億的投入相提並論,但在客車行業已經是屈指可數,即使跟很多乘用車企業相比,也毫不遜色。「在自主研發上,我不怕投入,要做中國客車第一,你得有真功夫。」湯玉祥說。因為捨得投入,宇通擁有行業內最強的研發實力和規模龐大的科研隊伍。據華商韜略(微信號:hstl8888)了解,1993年宇通只有18名技術人員,如今這一數字超過2500人。

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強大的研發實力和龐大的科研隊伍為宇通不斷取得技術突破奠定了基礎。以節能技術為例,宇通客車通過發動機熱管理系統、安節通智能經營系統等技術,一舉將12米大客車百公里油耗做到20升以下,在國內處於領先水平。電泳技術是宇通的另一大絕活。普通噴塗工藝,耐鹽霧時間僅為240小時,宇通的整車電泳工藝可將這一時間延長至1000小時,大大提高了車輛的防腐防銹能力。該技術在征戰高溫濕熱的古巴、委內瑞拉市場時,發揮了重要作用。新能源客車和校車是近年來宇通表現尤其突出的兩個領域。作為國內新能源客車的領軍者,宇通早在1999年國家還沒補貼時,就開發出首款純電動客車。那時候,比亞迪還是一家電池生產企業。此後,宇通不斷在電池集成管理、電控系統等領域取得突破,一舉攻克了長期制約大陸新能源客車發展的技術難題,成為新能源汽車領域唯一獲得國家科技進步獎的企業。宇通的校車起步也很早,2005年就成立了國內第一個專門的校車研發團隊,三年後該團隊推出國內首款「長鼻子」校車,在業界引起轟動。近年來,隨著國內校車事故頻發,校車安全成為舉國關注的大事,校車專用化成為一種趨勢。宇通由於布局早、技術實力雄厚,迅速成為中國校車的主管品牌。因為宇通的存在,客車行業成為中國汽車工業的一道靚麗風景線。當大多數乘用車企業還在用市場換技術時,宇通已經走出國門,用技術換市場。

向西方學管理

在客車界,宇通的管理水平堪稱一流,這與湯玉祥多年來推動管理轉型密不可分。湯玉祥對管理的重視,始於1998年。那一年,宇通在鄭州建成全亞洲最大的客車生產基地,規模比以前翻了好幾倍。看著一望無際的新廠區,他的臉上卻寫滿了愁容。「1998年前,宇通靠人治,我一管到底,有制度沒流程。企業規模擴大後,事情管不過來了。」湯玉祥回憶說。這期間發生了一件事,令他觸動很深。有一年,客車行業產銷兩旺,本應庫存告急,湯玉祥卻在廠區內發現一批沒有裝擋風玻璃的成品車。一問才知道,由於擋風玻璃斷貨,這批車將無法按時交貨。湯玉祥馬上意識到,管理出了問題。那之後,他花了一年時間,詳細了解國內外各種先進的管理模式,最終決定向西方拜師學藝。2002年,宇通在行業內率先引進ERP系統,該項目由普華永道負責,全球排名第一的SAP公司提供系統,項目耗資數千萬元,僅用一年多就投入使用。此前,湯玉祥甚至沒有對ERP做過全面評估,就決定上馬,而且一上就是八個模塊,無論規模之大還是時間之短,在業界都堪稱罕見。

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外界質疑湯玉祥,說洋戰略未必適合中國企業,搞不好會害了宇通。他回應稱:「只有與最專業的人士合作,宇通的管理轉型才能少走彎路。」事實證明,湯玉祥的判斷是對的。ERP實施三年,宇通80%的關鍵配件和所有的消耗配件都做到了零庫存,極大地提高了客戶響應速度和資金周轉效率。ERP之後,宇通又馬不停蹄地推進BPR、CRM和SCM等信息化項目,並展開戰略管理和績效管理咨詢,合作夥伴包括IBM、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名巨頭。持續多年的管理轉型,讓宇通逐漸拉開與競爭對手的距離。2008年,由於市場銷售火爆,很多同行都因為發動機斷貨而痛失訂單,唯獨宇通絲毫不受影響。一開始,湯玉祥的初衷是通過管理轉型,「逐步建立法治體系,靠制度、流程、標準、方法管理企業,同時明確責任,讓大家分工協作。」如今,這一目標已基本做到。宇通每年數百億的資金進出,基本上不用他簽字,凡是方法、標準、預算內的事,他基本上不管。只有碰到特例,才插手干預。從繁雜事務中解脫出來的湯玉祥,也因此有了更多自己的時間。2010年,湯玉祥借出差的機會,到上海世博園玩,一逛就是三天。很多人好奇:宇通的掌門人真的這麼‘閒’?湯玉祥笑稱:「現在比以前好一些,但還沒有閒下來。」

把口碑做起來

2003年,宇通在國內做到行業老大後,開始將目光轉向海外。南美是湯玉祥關注的重點。此前,曾有國內企業征戰過那裡,但由於質量原因,再加上維修和保養等配套跟不上,不得不鎩羽而歸,給當地留下不好的印象。湯玉祥決定改變這種局面,「宇通客車在海外市場要做的事情,就是要把中國客車的口碑先做起來,要讓中國品牌在世界上有尊嚴。」他說。為了捋順市場,湯玉祥連續三年親赴古巴,與當地銷售一起做調研。在視察中,他發現一個問題。到2006年,宇通在古巴共售出1000多輛車,但其中200多輛都停駛了。原因有很多,如車輛過保、客戶沒錢買配件等。這讓湯玉祥很生氣,他當即召開緊急會議,商討對策。最終,妥善解決了問題。如今,宇通在古巴建有2個大型維修站和14個服務站,一旦車輛有故障,維修人員可隨時趕赴現場。此外,技術人員還會提前告訴客戶,哪輛車該維修、保養了。有下屬認為宇通只要賣車就行,湯玉祥的回答是:「我不允許!」

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服務能到達的地方才去賣車,這已經成為宇通的市場準則。在這個準則的指導下,宇通堅持為客戶創造價值,滿足客戶的有理需求。古巴是個缺錢的國家,湯玉祥專門為此定下一個規則:允許他們賒銷,沒有上限。2008年金融危機時,很多外國企業都撤走了,宇通卻堅持留下來。不但留下來,還給對方提供了500萬美元的配件。有了這層關係後,宇通在古巴更是順風順水,到2016年累計銷售客車5827輛,市場占有率超過90%,以至於在古巴大街上,跑的客車幾乎全是宇通牌。宇通不但做好分內的事,還針對不同客戶提供分外的支持。委內瑞拉是第三世界國家,交通基礎能力薄弱。宇通幫助其搭建公交經營平台,並提供相關的培訓服務。在古巴,宇通幫助當地客車廠導入先進的汽車製造工藝和流程,使其效率提升了3倍!這都是合同之外增加的服務。通過一系列分內和分外的努力,宇通在南美市場贏得了美譽,並成為中國在當地的一張名片,連古巴交通部副部長都讚嘆:「宇通是古巴公路的王者。」

不做飛豬

湯玉祥是一個有大格局的人,早在很多年前,他就意識到,宇通要做強做大,就必須走出國門,在國際市場上占據一定地位。與此同時,他又是一個能低下頭,喜歡踏實做事的人。這一點集中體現在他的種地理論上。在湯玉祥看來,「海外市場就是一塊土地,播種、施肥、除草、澆水哪個環節都不能少,土地肥沃了,你才會看到回報。」剛開始開拓海外市場時,湯玉祥像個獵人,槍口隨時對準飛鳥。後來他發現,這種策略並非長久之計,於是要求下屬從獵人變成農民,打陣地戰,而不打遊擊戰。對於近年來風行一時的飛豬理論,湯玉祥表示,「風一停下來,飛豬就要掉下來。我們不做飛豬,我們要把眼下的‘家庭作業’做好。」在南美耕耘十幾年,宇通收獲一個古巴模式,其核心就是紮紮實實做口碑。

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歐洲是全球最高端,也是最成熟的市場。湯玉祥想把這一模式復制過去並不容易,因此他比任何時候都多了幾分耐心。宇通在進入歐洲時,花了數年時間建立起一支200多人的團隊,他們負責為歐洲開發最適合的產品,並通過大量的市場調研,做好進入前的準備。對於湯玉祥來說,這是一場只許勝不許敗的戰役。他採取的是一種穩紮穩打的策略。「我們要的並不是一時一事,一時一地。我們需要紮紮實實做好工作,它需要到什麼程度我們就做到什麼程度。」湯玉祥說,「更重要的一點是,宇通對歐洲市場銷量、利潤不設預期,慢慢完善,慢慢來。」湯玉祥不但做事踏實,而且有著刀鋒般的冷靜。這些年,宇通取得無數的榮耀,但他始終保持低調,寧做過頭事,不說過頭話。對於宇通業績連年攀升、在海外成為中國名片等讚譽和褒獎,湯玉祥總是一笑而過,認為那只是無心插柳之舉,是趕上了好時候;每當有媒體採訪,他總會提醒對方,「讚揚的話先不說,談談宇通有什麼不足和建議吧。」湯玉祥對全球銷量第一的頭銜也不感冒,在他看來,宇通在發動機、變速箱、車橋等核心技術上,與西方企業仍有較大差距。與這些虛的名頭相比,他更關心的是,「讓宇通持續健康地發展下去,讓這兩萬多員工有飯吃,把日子過好。」

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