華為CEO:嚴打這18種惰怠行為,絕不手軟!




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華為CEO:嚴打這18種惰怠行為,絕不手軟!華為CEO:嚴打這18種惰怠行為,絕不手軟!

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演講|徐直軍

編輯|郝今歌 美編|李秋傑

導讀 /華為成功的一個很重要的因素,就是始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。任正非說:「沒有什麼能阻擋我們前進的步伐,唯有我們內部的惰怠與腐敗。要杜絕腐敗,惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗,人人皆有可能為之,不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種成功以後的惰怠。」這篇文章是華為CEO徐直軍在2011年5月10日PSST體系幹部大會上的講話,談的正是管理者的惰怠行為。

為眼中,管理者的 18 條惰怠行為:

1

安於現狀,不思進取

安於現狀、不思進取應該只適用於我們的少數的管理者,雖然不多,但肯定存在。

對於管理者而言,你敢不敢於去挑戰新的領域,敢不敢於去挑戰新的難題,敢不敢於有所追求?如果是不敢的話,都是安於現狀的表現,也是不思進取的表現。

2

明哲保身,怕得罪人

我們有的管理者,什麼事情心裡都清楚,什麼事情都講得頭頭是道,但就是不敢站出來說話、反饋問題,或者不敢去推動,怕得罪周邊,怕得罪主管,還怕得罪下屬。

這樣,在我們這麼大的組織裡,在流程還不健全的情況下,這種管理者怎麼能推動解決問題,怎麼能夠當責,怎麼能夠持續改進?

3

以主管為核心,不以客戶為中心

現在公司最深惡痛絕的就是做膠片。有些主管在給上級做匯報前,為了做一個匯報膠片,不知道要召集自己的下屬開多少次會。

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所以任總說,以後要做什麼事情都不敢提前通知,都得臨時通知,別為了他要來聽一次匯報,要來看一看,下面就花費很多時間,搞很多人做膠片

我想說的是,對做膠片我們不要僵化地理解。如果說,我們做膠片的過程,是進一步去思考、去討論、去達成共識、去找到方向、找到思路,那做膠片的過程是增值的;如果連這個過程都不要了,那也太教條了。

但是這個過程主管不要找太多人,如果我們做一套膠片要一二十人集體來做,那效率就太低了,就太以主管為中心了。按道理來說,主管自己的匯報,最好是自己來寫膠片。

任總的所有講話都是自己親自寫的,從來都不讓別人寫,他寫完後再征求EMT(EMT是華為日常經營的最高責任機構,受董事會委托執行華為的日常管理。) 成員的意見,讓大家看寫得對不對。

我們的主管就不能向任總學習嗎?你要匯報的膠片,能不能自己寫?寫完了,可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話,我相信不會超過很多頁,也不會弄得花花綠綠,搞得那麼漂亮了。

為了美化、格式好看,而浪費下屬和你自己大量的時間,這是不增值的。不能以主管為核心,我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片。我們要做增值的部分,堅決不做不增值的部分。

4

推卸責任

面對問題,部分高級主管已經形成了習慣:首先是搞清楚是別人的問題,那就跟自己沒關係了。如果發生任何事情,主管都習慣性地先看自己有什麼問題,都先把自己的原因找出來,那麼真正的原因就出來了。

但我們最習慣的卻是先找別人的問題,不找自己的問題;還有一種情況,就是老擔心別人做不好,不擔心自己做不好。現在很多人,很習慣去講一大堆別人的問題,從來不講自己的問題

5

發現問題不找根因

馬來的事情是這樣的,AIS(衛星AIS是一種船舶定位技術)也是這樣,出了問題後整個過程中就是投訴,就是指責,卻不知道到底是什麼原因。

相當多的管理者,養成了一個非常不好的習慣,出了什麼事情,打個電話「你搞定」;上級主管問他「你抓了沒」,他說「抓了」。

我們只是打了一個電話,或者批示一下,這樣怎麼能夠把事情搞透徹,怎麼能夠找到解決辦法?怎麼能真正解決問題?

6

只顧部門局部利益沒有整體利益

有些主管為了自己的部門利益,明明知道影響公司利益,明明知道公司的想法和要求,卻在下面想方設法,花了很多時間、精力去搞他的小九九。

尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。你這樣做,公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大,你更以局部利益為主的話,那以後公司的整體利益誰來保證?

7

不敢淘汰惰怠員工,不敢拉開差距,

搞「平均主義」

其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去處理,尤其是對老員工,有些還是自己的老主管或老同事,更拉不下面子。

在這種情況下,你不淘汰,你不拉開差距,你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。

在我們身邊,惰怠的員工比比皆是,那我們敢不敢給他降級、降等、降薪?

8

經常抱怨流程有問題從來不推動流程改進

有主管經常抱怨流程多、流程複雜,並且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題,一定要指出哪裡流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人,要給所在組織的質量與經營組織、QA(Quality Assurance,品質保證)提出來,這樣才好改進

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很多人就只抱怨,而且最後都成了口頭禪,動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發展,但從來不去推動流程的改進,從來不指出哪裡流程多了,哪個流程長了,哪個流程有問題。那怎麼改進呢?

9

不敢接受新挑戰,不願意離開舒適區

在研發還好一點,因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域,不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望幹部、骨幹能到新領域去,有人就怕這個怕那個,患得患失。

10

不敢為被冤枉的員工說話

有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話,因為說了,可能就會被公司「戴帽子」。如果你真的覺得某個員工被冤枉了,為什麼不敢說呢?要麼你根本就不對這個員工負責任,要麼就是怕說了以後被主管批評,怕得罪人。但如果你都不敢說話,那又如何保護他們?

11

只做二傳手,不做過濾器

有很多主管只做二傳手,不做過濾器。任何地方來了事,他立即就傳下去了,不管這個事情該不該做、要不要做,反正不是自己親自做,這樣一來就讓下屬苦不堪言,不能聚焦工作。

12

熱衷於討論存在的問題,從不去解決問題

很多主管討論存在問題的時候,都是洋洋灑灑,能道出具體問題來,但從不去解決問題。無論是潛規則還是流程問題,或者是現在政策執行上存在的問題。

作為主管,如果能夠把你們授權範圍內能解決掉的問題全部解決掉,那麼很多問題就沒有了,特別是潛規則。對於你解決不了的,不在你授權範圍內的,若你不去推動解決,那怎麼能夠解決

13

只顧指標不顧目標

在我們當中,存在一些主管只關注 KPI 的完成,但不知道 KPI 完成得很好是為了什麼。比如某個平台,每年的考核指標都很好,因為考核指標都是質量、進度、網上問題,但慢慢把自己做沒了。

華為到底是為了追求一個卓越的、有競爭力的嵌入式操作系統,還是僅僅為了追求網上沒事故?因此各級幹部都要思考,我們的工作到底是為了什麼,不是為了幾個考核指標。僅僅為了考核指標工作,就是不當責。當責的幹部是有清晰的目標的。

14

把成績透支在本任期,把問題留給下一任

在研發比較多的是,只關注當期不關注長期,只關注現在不關注未來,該投入的不敢投入,不敢在新領域、新產品上投入,不願在架構、平台等長期才能看到績效的工作上投入,甚至只關注仗打得漂亮,而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。

如果我們只關注眼前,華為就會失去競爭力,這樣的幹部就是不當責。

15

只報喜不報憂,不敢暴露問題

捂蓋子現象不能說少,無論是寫總結還是做述職,講起成績、經驗來頭頭是道,問題和不足則一筆帶過。

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最可怕的是質量上的捂蓋子,搞「和諧」,不主動暴露質量問題、流程執行問題,甚至為了過TR(Technical Review 技術評審)點而作假。如果我們睜一只眼、閉一只眼,馬馬虎虎應付了事,那產品的質量就沒辦法保證,我們就會失信於客戶。

16

不開放進取,不主動學習,業務能力下降

有一部分幹部憑著經驗做事,走的是「經驗主義」的老路。華為要從「土八路」走向正規軍,過去的成功經驗並不是未來前進的方向標,必須開放自己,自我批判,時刻學習。我們在 CT(通訊技術產業)領域的成功,不能確保我們在 ICT(信息通信技術)領域的成功。

17

不敢決策,不當責,把責任推給公司

這一點跟前面講的抱怨流程的問題類似。績效是評責任結果,還是評亮點和表揚信?說起來我們都清楚評的是責任結果,但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正?就是我們各位主管。

18

只對過程負責,不對結果負責

這一點比較好理解,與只關注指標不顧目標相類似,有些主管只關注「我做了呀」,但不管」做的結果如何」。只對過程負責,不對結果負責,就會形式主義,很容易把事情複雜化,把動作做得很優美,效果卻不好。

這就是我今天重點講的管理者的惰怠行為,希望大家能把管理者的惰怠行為作為自我批判的依據。每個人都在自己身上去找幾條出來,然後寫幾個案例,這也是一個反思的過程。不敢寫自己的案例,事實上也是自我批判不夠透徹。

我們也希望,每個主管能把這些惰怠行為貼在你辦公桌上、放在你筆記本裡,經常看一看是不是又在產生惰怠行為了。這樣,我們管理者才能真正地從自我批判開始,與惰怠行為作鬥爭,管理者才能真正地當起責來。

(全文完。與管理智慧總編交朋友,分享你的管理心得,請添加微信:zhangxw2020

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