萬億小目標:只要開始,永遠不晚 |【經緯低調分享】

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物流是一個有著數萬億市場,卻發展分散、效率低下的行業。物流長鏈條中存在著很多的問題,尤其以信息不對稱和操作效率低為突出。因此,打開物流行業的生態入口是機會,但不是一件易事。傳統的運輸管理軟體是貨主、承運商各用各的系統,物流信息只能在各系統的「牆內」流通。這當中的機會在於——創業者可以通過移動互聯網技術,將物流中的參與者串聯起來,讓信息更透明、實時。挑戰在於——如何平衡好複雜的上下遊關係,通過模式創新讓環節更為順暢。

經緯中國 2013 年接觸了剛成立的 oTMS,並在隨後完成了 A 輪投資。經緯中國董事總經理黃雲剛說,oTMS 是一個通過 SaaS 化的 TMS 產品服務大貨主,做物流運輸行業的服務和交易平台。他表示,物流行業最重要的是貨,從貨主切入才能把控貨源的最上遊,將來通過交易和金融提供一站式的物流服務。這個領域的創業者,如果想要走得更遠,最重要的是——既要懂企業級軟體,又要很懂物流運輸。

oTMS 團隊中大多數成員有物流行業背景,這為高效溝通、產品布局奠定了基礎。聯合創始人段琰說,oTMS 真正的目標不是要做一個 SaaS 公司,而是以此為入口,一步步抓住客戶,沉淀數據,再幫客戶提高服務端、金融端的效率。

一家創業公司的成功,絕不是一個人的,而是屬於團隊。作為創始人,要有把控全局的能力,去找到最合適的人,讓每一個人在所屬環節中發揮作用,以此串聯為企業帶來源源不斷的造血能力。以下,Enjoy:


來源/新經濟100人(ID:qiyejiagc)

作者/ 孫雨晨

35 歲的時候,已經做到 DSV(中國)總經理的戴若琪決定辭職創業。他不敢想像,同樣的事情他還要做 20 年,「太無聊了,那還不如給我把槍殺了自己。」

oTMS 創始人戴若琪,本名 Mirek Dabrowski,來自波蘭。他外表嚴肅,說話直截了當,不講話的時候嘴巴抿成一條線。但他也有害羞的一面,特別是講中文的時候。

2013 年戴若琪和合夥人段琰設計了一款主要面向大中型貨主和第三方物流公司的在線運輸管理平台。在上面,貨主能隨時查到貨送到哪兒了,倉庫能提前安排接貨及發貨,所有的參與者都能被串聯起來。

這家名為 oTMS 的 SaaS 公司,2013 年訂單量 26 萬單,到 2016 年企業用戶突破 500 家,訂單量超過 3200 萬單。

其快速成長的背後是中國工商業揮別舊的管理方式,試圖通過優化供應鏈降本增效的壓力和決心。而移動互聯網技術的迅速普及也讓 oTMS 順利地步入上升通道。

戴若琪希望,未來 oTMS 能成為物流行業的生態入口。

01

靠用戶需求打磨產品

oTMS 聯合創始人段琰在 DSV 工作時,總被貨主問的一個問題是——「我的貨到哪裡了?」

「坦白講我不知道,我得去問分包商,分包商又要問他的下家,下家給司機打電話,司機告訴你是出了什麼事。你也不知道是真是假,你再告訴你的客戶。」段琰一邊在白板上畫下物流鏈條中的參與方,一邊告訴「新經濟100人」。

戴若琪和段琰都在琢磨:怎麼能讓溝通效率變得更高?能不能買個軟體來解決? 當時市面上有一些美國的舶來品,但這些系統賣到中國十有八九水土不服。

▲oTMS創始人 戴若琪

oTMS 產品總監黃哲民總結,價格高、效果弱、利益糾葛複雜等種種因素,讓國外的運輸管理系統在中國一直沒有用起來。最關鍵的是,傳統的運輸管理軟體是貨主、承運商各用各的系統,物流信息只能在各系統的「牆內」流通。

戴若琪想,不如自己做一個平台。他早就有創業的想法,「我不想等我退休了,看著別人把差不多的想法做成了,我追悔莫及。」

2013 年 oTMS 開始組建自己的開發團隊時,一些剛入職的工程師聽說兩位老板都不是 IT 出身,吃驚地問:「你們是怎麼把公司開起來的?」

雖然不懂代碼,但戴若琪知道,如果要做一款軟體,那它一定要具備三個特點:比別人的快、比別人的更容易操作、能為用戶產生效益。

在 oTMS 研發負責人齊煒看來,跟 2C 不同,做 2B 平台如果沒有行業經驗,連產品都想不出來;即便想出了流程,放到客戶那裡也未必實用。

oTMS 團隊最大的優勢在於,60% 左右的成員有物流行業背景,大家溝通起來很輕鬆。如果是跟沒有物流從業經驗的研發人員講整車、零擔,講如何跟客戶的 ERP、WMS 系統對接,他們未必會懂。

與做車貨匹配的貨車幫、運滿滿不同,oTMS 從貨主端切入。戴若琪認為,決定貨物去向的不是司機而是貨主。中國物流的買方市場格局在 5 到 10 年內是不會發生變化的。

綾致時裝供應鏈總監向戴若琪聊起他在管理中的煩惱,後者向前者展示了 oTMS 測試版。這位總監看後覺得軟體針對的正是他們當下的問題,立刻上報給他的老板。

客戶積極的反應給了戴若琪放手一搏的信心。他隨後向上司提交了辭呈,信息連發了5遍,「他(老板)當時覺得我一定是在開玩笑。」

oTMS 一開始只是一個基於雲的共享物流信息與運輸管理的平台,並不像現在這樣,擁有 o 速配、RFQ 招標平台、全程保等多個產品。從 2013 年到 2015 年,公司處於一邊積累客戶,一邊打磨產品體系的階段。

綾致時裝作為貨主提出的需求,對 oTMS 優化產品起到了至關重要的作用。比如 o 速配誕生就與其門店調撥需求直接相關。

綾致時裝原有門店間的調撥方式各式各樣,有時候店員拎一袋衣服打的、坐地鐵送貨,有時候叫個快遞送,造成的問題是調撥成本不透明,難以管控。如果找物流公司,又做不到每天提貨每天送貨。所以很多門店是攢夠量,一周送一次,周轉率又要受到影響。

綾致提議能不能解決這一問題。通過調研,段琰發現,在很多大型服裝企業的訂單中,門店調貨比例超過 50%,綾致的需求並不是個例。

於是,oTMS 嘗試跟美食送(百度外賣主要供應商之一)的騎士合作,利用他們上下午相對清閒的時段送貨。騎士們送餐的區域大多在商圈附近,恰巧與開在商場裡的服裝店相吻合。在送餐高峰之外,能多賺點錢,騎士樂意接單。

雖然有了新服務,但 oTMS 沒有開發新應用,而是通過接口,將騎士移動端和客戶門店系統連了起來。與工具閉環相比,信息閉環才是關鍵。品牌零售商使用 o 速配的好處顯而易見:

首先,店與店間的調配變得更加靈活,以前一周調一次貨,現在可以當日或次日達;

其次,成本變得透明,更容易統計,並且顯著下降。對於承運的快遞公司來說,他們到店前就能知道要送多少單,送到哪,方便了他們安排當日送貨路線。

o 速配產品上線 6 個月後,相繼有李寧、巴拉巴拉童裝在內的 20 多家用戶購買了這項服務,其中服裝類客戶占 50%。他們中的一些同時又是運輸管理平台的付費用戶,比如李寧、寶勝(耐克和阿迪達斯在國內的最大代理商之一)。

順著客戶的門店布局,oTMS 的 o 速配服務從北京一路延伸至上海、廣州、深圳以及武漢等城市,覆蓋門店約 2 萬多家。

用戶需求不斷驅動 oTMS 優化產品。在傳統招標流程中,完成一次招標,至少需要一個月。企業受限於人力物力,一般一兩年才進行一次招標。看到這一痛點,oTMS 把招投標搬上了線。借助大數據,用戶三四天內就能在線完成招標。

一家母嬰用品公司預計該年度物流成本上升 10%,結果使用 oTMS 招投標服務後,整體下降 2.7%。

▲左一為oTMS聯合創始人 段琰

並非用戶提出的所有需求,oTMS 都會接受。有的客戶提出極為個性化的需求,比如一家客戶想讓 oTMS 增加對接集裝箱功能。 段琰認為,這好像會將公司帶入一個全新的有機會的領域,但需求違背原有業務核心。

在創業公司人力、時間、資金都有限的情況下,最應該做的是最核心的業務。

複雜的功能意味著不友好的操作界面,有些要求甚至違反商業道德。比如一家客戶出於自身利益,提出能否讓訂單數據只對上遊可見,這樣更改訂單後,就可以向下遊少付些錢。

「公司需要有一個人說不,如果面對每個客戶的需求都說好,有可能造出一個怪物然後崩潰掉。」戴若琪說。

隨著產品體系不斷完善,物流管理平台、o 速配、招投標平台等產品協同作戰的效應開始顯現:

貨主、第三方物流公司、下遊專線等運輸鏈條上的參與者們,他們在 oTMS 系統上沉淀下來的交易數據,量越來越大,類型越來越豐富。這給這家公司進入客戶的交易環節,如金融和保險領域提供了條件。

「oTMS 真正的目標不是要做一個 SaaS 公司,這個只是入口,我們先從 SaaS 入手,一步步抓住客戶,留下數據後,再幫客戶提高服務端、金融端的效率。我們希望與客戶運輸需求相關的一切都可以沉淀在這裡,就像一個商場,你可以來看電影,也可以來吃飯,也可以來買衣服。」段琰對「新經濟100人」說。

如果將時間倒回 2013 年,在 oTMS 只有運輸管理平台時,事情沒有像現在這樣看起來簡單。在公司還沒成立的時候就拿到第一個大客戶,讓戴若琪對 oTMS 的未來充滿信心。

他計劃 2013 年發展 100 家客戶,與市面上那些傳統軟體相比,oTMS 更容易操作,價格只有它們的十分之一。

但市場的反應他萬萬沒想到。

02

靠專業的人做專業的事

「2013 年 oTMS 剛起步時,客戶都說你這個模式很好,把人連接起來了,但是呢,都觀望,或者懷疑。」

段琰所說的客戶的擔憂,與雲計算、智慧型手機尚未普及有關。這導致客戶遲遲沒有按照戴若琪設想的速度增長。

而根本原因在於,2014 年中國經濟處於靠投資拉動增長的階段,企業通過鋪銷售管道、增加代理、向下遊鋪貨,可以輕鬆地增加收入。提高效率並不是企業管理中優先級最高的選項。自然,oTMS 作為提高效率的工具也不會受到重視。

戴若琪還曾試圖利用價格優勢來吸引用戶,但他很快發現價格策略帶來的危險。 有一些在這個行業裡幹了十來年的公司,手下有銷售隊伍,知道怎麼賣軟體服務。這些公司的產品,表面上看起來跟 oTMS 產品差不多,價格更低。

「他們把這個市場搞亂了,客戶感到很迷惑。我不得不解釋我們的產品和這些冒牌貨完全不一樣。」戴若琪對「新經濟100人」說。

憤怒的戴若琪和段琰都很清楚,自己不是好的銷售員,抱怨沒辦法解決問題。他們想到了一條曲線救國的辦法:融資,通過投資人找專業人士。

▲oTMS團隊合影

oTMS 在 A 輪後半年多裡,又融了 A+ 輪。A+ 輪領投方成為資本顧旋,擔任過 SAP 大中國區服務事業部總經理。經他引薦,oTMS 成功挖來了時任 SAP 中國區副總裁的張志琦。

多年經驗告訴 oTMS 高級副總裁張志琦,一旦和細分行業中排名前三的企業簽約,剩下的同行業客戶也會像羊群追隨領頭羊一樣跟上來。

從 oTMS 客戶拓展的軌跡能夠看出羊群效應是如何產生的:綾致時裝帶來了 20 多家服裝行業的客戶;上海醫藥後,oTMS 逐步進入醫藥、化工等對冷鏈有要求的領域。

像互聯網時代的大部分 2B 公司一樣,oTMS 市場行銷也分為線上、線下兩條管道:

線上通過搜尋引擎關鍵詞優化(比如 oTMS 第一家餐飲行業客戶吉祥餛飩就是通過搜尋關鍵詞找上門來的)、在垂直媒體上發布行業文章、參與各大社區和論壇擴大品牌知名度。線下靠銷售人員掌握的資源拓展客戶。

張志琦在一次市場活動上結識了 oTMS 的早期客戶松下電器。當時,松下的系統每接入一家承運商,花費不菲;接入後如果做得不好,考慮到已投入成本,想換也不敢輕易換。

兩家一聊,松下物流總監發現 oTMS 的雲平台成本小,接入快,一拍即合。 松下之後,幾家松下承運商邀請 oTMS 參加了一場物流供應商大會。

張志琦說,當時宣講完,就有3家公司舉手說他們也想用。後來,這幾家承運商又將 oTMS 推薦給了其他客戶以及下包的承運商。

2015 年,經濟發展方式轉變,很多行業日子不好過,此前企業習慣了每年 20%、30% 的增長,突然一下掉到 2%、3%,提高效率成了當務之急。

也是這一年,中國迎來了企業級服務發展元年。這兩個現象同時出現,並非偶然。

「我們遇到好幾個大公司,內部專門成立創新小組,去看外部互聯網的新工具、新技術、新手段,能夠怎麼運用到企業內部,去做一些改變。」段琰回憶,到 2015 年年中,oTMS 再接觸客戶,對方態度明顯更開放了。

對比一組數據即可看出 2015 年前後的差別:2013 年 oTMS 平台上的訂單量為 26 萬,2014 年 400 萬,2015 年爬升至 1200 萬單。訂單量越大,意味著客戶向 oTMS 支付的費用越高。

oTMS 做得有些聲勢了,市場上冒出了「aTMS」 「xTMS」。這令戴若琪感到無奈,這些山寨公司連名字都懶得想,直接照搬。

「oTMS 沒有什麼特別含義,只是一開始我和段琰都沒有想到什麼好名字,為了方便稱呼,暫時起了這樣一個代號。他們就沒有一點羞恥心嗎?」戴若琪一邊說一邊用馬克筆戳著桌子。

03

堅持等到物流投資的春天

2013 年物流還不是資本關注的風口。一些投資人聽到戴若琪、段琰兩人的想法,大多覺得這個市場已經有「四通一達」、順豐這樣的大公司了,機會不多了。「他們覺得物流就是快遞。」段琰說起來,有點哭笑不得。

直到 2013 年 5 月菜鳥成立,阿里巴巴投資 1 億布局物流產業,局勢才得以轉變,物流業成為社會資本的「新寵」。

但菜鳥「飛來」,也給 oTMS 融資帶來了一些麻煩。「他們(投資人)擔心菜鳥會幹掉我們,盡管他們不知道菜鳥是幹什麼的,我們是幹什麼的,只是因為我們看起來很像而已。」戴若琪覺得這種想法很蠢,「如果你是抱著這種態度創業,那你就不用幹了,因為微軟會幹掉你,Google也會幹掉你。」

還有投資人反問戴若琪為什麼不學 Uber,直接匹配貨主和司機。在戴若琪看來,這是人們不懂合作的表現。

因為如果沒有了第三方承運,就等於沒有了中間的調度。假如貨主要發兩車三車貨物,問題很好解決,但是當倉庫需要一萬名司機發貨時,對於貨主來說,對接第三方承運商要比直接面對一萬名司機更方便,也更安全。

找技術的時候戴若琪「外國人」的身份起了大作用,在融資的時候卻成了他的「死穴」。 「投資人一聽公司的合夥人是外國人,都說不不不,那些老外的項目都死了。」段琰的中國面孔在這時成了組合中的優勢。

問及戴若琪為何選段琰當合夥人,他用波蘭味兒的英語說:「我覺得我們倆很像。」 他欣賞段琰的聰明、對目標的堅定,對事業的激情,這正是戴若琪選擇段琰成為合夥人的理由。

而兩人最大的不同在於,段琰更冷靜,戴若琪是個暴脾氣。「我比較沒耐心,看起來更像是個『壞警察』。所以我們倆的分工是:他主導對外的銷售、融資,我負責對內的戰略。那時候他一天要跟四五家 VC 碰面,介紹我們的商業模式。換了我,可沒辦法把自己的想法重復給那麼多人聽。」

2015 年市場上大約有 200 家創業公司湧入物流賽道。這得益於阿里、Uber 等大公司紛紛入局。資本也在這個時候注意到了行業的價值。

《德勤:2016中國物流產業投資促進報告》稱,獲得融資的物流企業數量在 2015 年達到了 10 年以來的峰值。

經緯中國找到了 oTMS,和經緯一同 A 輪投資 oTMS 的還有百度。當時公司只有 13 個人,「(和百度)我們聊了大約一個小時,她就做了跟投的決定。」講到這裡,戴若琪打了一個響指。

戴若琪分析,百度之所以願意投資 oTMS 是基於他們的大數據戰略。百度入股,也方便了 oTMS 日後在平台接入百度地圖和騎士服務。

完成 A 輪融資半年後,oTMS 融了 A+ 輪。劉展雄認為,這輪融資是戴若琪做得非常對的一件事,這次融資幫公司找到了專業人才,劉展雄、齊煒、黃哲民等管理團隊核心成員都是在那個時間點加入 oTMS 的。

在劉展雄看來,一個創業公司的成功,不是老板一個人的成功,而是團隊的成功。老板要去找最合適的人,在自己不熟、不懂的領域懂得退讓,讓這幫人能夠真正發揮他們的作用。他該負責的是穿針引線,然後在旁邊敲敲打打。

物流作為數萬億市場(含倉儲、鐵路運輸、水路運輸、公路運輸等,其中公路運輸 4 萬億),這個落後、分散、效率低下的行業正成為創業者、巨頭、資本眼裡的香餑餑。

2016 年,oTMS 完成 B 輪 2500 萬美元融資。 戴若琪認為菜鳥不足為懼,因為在 B2B 的運輸市場,尤其是服務於大中型企業時,電商只是客戶的全管道戰略之一,企業不會把全部的運輸管理全部委托給只是管道之一的天貓(菜鳥)。即使是菜鳥、SAP 這樣的大型企業,在 B2B 領域也必須一步一步地來。

「只有拿下 30%-40% 的市場份額,我們才有機會改變這個行業,而不只是做一家軟體公司。」

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內容轉載自公眾號

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