試讀 | 《從零開始做經營2.0》第一章節選

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今天放大概1萬字的試讀,是《從零開始做經營2.0》第一章的前三章內容,文後有投票。

題圖來自於Pixabay.com,攝影師是stevepb

第一章 再聊經營

1.1經營的屁股

在實際的工作中,所有的經營人員都會碰到一些類似的問題:

1、產品/開發的話語權很高,但經營的話語權很低,可經營又要背指標……怎麼去推動產品和開發與自己的目標一致?

2、老板很喜歡討論用戶體驗,但用戶體驗的界面是產品設計出來的,經營到底要做什麼來體現價值?

3、經營這幾年看起來很熱門,自己也入了門,但進了門才發現這裡面似乎是迷宮,繞來繞去,如何去找到線索,讓自己有所突破?

……

當然,還有關於自己的未來、薪資發展的焦慮,可以說,當你真的從零開始做經營了,你就必然在職業生涯的某一點上會碰到這些問題,或許還有更多的問題。

我們常說「屁股決定腦袋」,並不是說作為人體下部的沒有思考能力的器官,可以決定位於身體最上部的有思考能力的器官如何去思考,而是說,你所處的位置和你所代言的利益,決定了你會如何去下判斷和做決定。

因此,解決上述困惑的關鍵只有一個,就是弄清楚作為經營,自己的「屁股」究竟要落在何處。

產品經理們通常會說:「我做這樣的設計,是為了減少用戶操作的成本」、「把這個按鈕放在手機的左下角,是因為右撇子比較多」諸如此類。

也許你聽過這樣一個故事:

Pinterest是一家美國公司,做的是圖片社交,自它正式經營以來,就一直有一個叫做「Pin it」的按鈕,這個按鈕的意思,其實就是「將你看到的內容保存(收藏)到Pinterest」。

長久以來,「Pin it」的按鈕都承載著兩個作用:

1、幫用戶保存圖片

2、幫Pinterest提升品牌認知

但是,當團隊將產品推廣到其他國家時,數據發生了變化,用戶的激活、留存都很低,而產品經理們一臉茫然地步知道問題出在何處。

於是,其中一名產品經理去做了一次用戶訪談,發現之所以出現這種情況,是因為很多用戶並不明白「Pin it」是什麼意思。當用戶對產品的認知出現障礙時,自然不知道如何去使用它,那麼一來,已經成為用戶的那波人會莫名其妙這產品到底是幹什麼的兒流失,二來,流失的用戶會告訴身邊的人,不要使用那個莫名其妙的產品。

接下來,Pinterest團隊做了一個測試,採用A/B Test方式,分出了2組用戶,其中一組用戶保持原狀,使用「Pin it」按鈕,另一組則將「Pin it」替換成了「Save」按鈕,測試結果表明,「Save」組的用戶激活率、留存率相比「Pin it」組都得到了明顯的提高。

2016年6月,陪伴了Pinterest很久的「Pin it」按鈕被「Save」正式取代。

你會發現,在這個故事裡,產品經理的屁股是坐在用戶這一側的,如何讓用戶克服使用產品中的種種障礙,是產品經理思考的主要方向。

因此,產品的可用性(穩定不穩定?會不會崩潰?功能或頁面的切換是否平滑自然?)與產品的易用性(好用嗎?上手快不快?使用中是否有障礙?等等)是產品經理需要耗費大量時間精力去解決的問題,同時,用戶真實的需求究竟是什麼,當前的產品是否滿足,能否做得更好,就是產品經理經常需要自問與討論的重要事項。

那麼,經營呢?

從經營這個職能誕生之日起,經營的屁股,其實就是穩穩當當坐在公司這一端的。

無論你負責何種產品的經營,無論你做的是哪一塊經營工作,你工作的主題永遠都是KPI,因為沒有KPI,經營就沒有價值。

當然,你也會吐槽KPI,因為你會碰到沒有遵照自然規律去定義出來的KPI,會覺得壓力山大。

今天我們必須先定義清楚經營的屁股,然後我們才能去談經營的職責。

如果你有印象,《從零開始做經營》裡我曾經定義過經營的職責:

一切能夠幫助產品進行推廣、促進用戶使用、提高用戶認知的手段都是經營。

經營的目標就是讓產品活得更久,活得更好。

當你明白你的屁股坐在公司這一端,你可能才能對經營的工作大概了解一些。

1、經營是為了公司最終的商業目標而設立的崗位,所以我們要制定或遵守一些規範,以此對用戶的行為進行管理,並讓用戶心甘情願的圍著經營的規範與規則去做貢獻。

2、無論是拉新、提升留存,活躍率、付費轉化,都是圍繞用戶規模和每用戶收益去計算價值,所以,經營時為了保障公司的商業模式落地的重要手段。

把屁股坐在用戶那裡,是要降低用戶使用產品的門檻,帶來親切感,而把屁股坐在公司這裡,就是要做到最終的商業目標,讓產品的工作不浪費。

屁股坐錯了位置就會阻礙思考的角度。

有一個很真實的事情。

有一天,我做完了數據分析,針對用戶在某個特定場景下的表現寫了個材料,讓公司的實習生來了解一下,因為後續的工作需要他參與。

他看到材料的分析部分,提出了他的困惑:「老大,我認為這裡這麼表達可能有點問題。」

我問他是什麼問題。

他回答我說,「如果從使用者的角度來說……」列舉了一些他的看法。

我就微笑著告訴他說:「如果今天,你是一個產品經理,我會小小的讚同你的說法,因為如果站在用戶的角度上來看,你提出的原因是可能存在的,但是,我今天之所以做這份材料,是想從公司的角度,從業務的角度,對產品提出改進建議,這個建議提出的背後是一個假設,如果這個假設是不成立的,它依然需要數據支持,而不是通過猜測來反對。」

這是「屁股」的價值。

之所以會談論到「屁股」,是因為今時今日,有太多的經營搞不清楚自己究竟是在為誰而工作。

自從小米通過「粉絲經營」獲得了增長之後,就有很多公司開始學習,有些公司學成了,有些沒有,但不管是否學成,有了這麼一個標桿在這裡放著,很多公司就開始強調「用戶體驗」、「用戶聲音」,以用戶為中心,確實是很重要和關鍵的一件事兒,但如果過於追求這樣的價值觀,往往會讓經營陷入尷尬的境地。

尤其是,當剛成長起來的小經營們,過早接觸到這些價值觀,就很容易走偏。

關於產品經理有兩個耳熟能詳的故事。

第一個故事,是福特造車。

100多年前,福特公司的創始人亨利·福特到處跑去問客戶:「您需要一個什麼樣的更好的交通工具?」幾乎所有人的答案都是:「我要一匹更快的馬。」

很多人聽到這個答案,於是立馬跑到馬場去選馬配種,以滿足客戶的需求。

但是福特卻沒有立馬往馬場跑,而是接著往下問。

福特:「你為什麼需要一匹更快的馬?」

客戶:「因為可以跑得更快!」

福特:「你為什麼需要跑得更快?」

客戶:「因為這樣我就可以更早的到達目的地。」

福特:「所以,你要一匹更快的馬的真正用意是?」

客戶:「用更短的時間、更快地到達目的地!」

於是,福特並沒有往馬場跑去,而是選擇了製造汽車去滿足客戶的需求。

靠譜的產品經理,會洞察用戶為什麼想要更快的馬,然後澄清,用戶說要更快的馬,其實是為了更快到達目的地,那麼,只要能夠設計一款產品,能夠幫助用戶更快的到達目的地,這件事兒就搞定了。

第二個故事,是鑽頭與洞。

美國行銷大師菲利普·科特勒曾經講過這樣的故事:

一個顧客首先來到第一家店問,「你們家有12寸的鑽頭嗎?」第一家店主說:「沒有,只有10寸的鑽頭。」然後顧客就走了;

他來到第二家店鋪,問店主:「你們家有12寸的鑽頭嗎?」店主說:「我們家只有10寸和11寸的鑽頭」於是便走人了;

他來到第三家店店主還是這樣的結果。到了第四家店鋪,他問店主:「你們家有12寸鑽頭嗎?」

店主說:「沒有,只有10和11寸的鑽頭,但是,不知道您用12寸鑽頭做什麼用啊?」

顧客回答:「哦,因為我們家牆壁需要鑽一個12寸的洞來裝修房屋。」

店主說:「原來是這樣啊,我們家的10寸鑽頭就可以幫您這個忙,您按照12寸規格來鑽,然後稍微再往裡面深入打磨一下就可以了,而且還經濟實惠,比12寸的價格便宜很多。」

顧客想了想說:「真如您所說?」

店主回答:「管不管用,您試試不就知道了嗎?」

於是10寸鑽頭就這樣成交賣出。

這就是著名的「客戶要買的不是鑽頭,是洞」的故事。

這兩個故事說的都是,「傾聽客戶的聲音,但不是他們說什麼就去做什麼。」

事實上,不僅僅是產品經理會碰到這樣的問題,經營也會。

譬如,從客服中心獲得的用戶投訴表明,用戶希望某些商品可以更便宜一些出售,但如果這個時候,就通過用戶投訴認為「降價可以增加銷量」是一個結論,那麼就錯了。

此時,應該回過頭來,去看看數據:

1)這些投訴的人,到底對商品的需求量大不大。譬如,一定周期內,這些投訴者是否訪問過該類商品的頁面,平均停留多長時間,點擊了哪些內容。

2)他們平時是否積極參加官方的折扣降價活動,是否買過正價商品,平均的付費率和付費金額是否證明他們具有旺盛的購買力。

3)買過該類商品的用戶的行為和畫像,與這些投訴者是否一致,如果有差異,差異在什麼地方,一段時間內,這兩類人的消費頻次、金額等是否有差異,甚至用戶等級(如果有)是否有差異,等等。

然後,你才能做一個初步判斷:一次針對性的活動是否能夠帶來你想要的效果。

屁股這件事情非常重要,一旦坐錯了位置,其後果可能是災難性的。

1.2 細節是魔鬼

我聽過無數人和我說,我想要做經營,因為經營看起來並不難。

經營真的不「難」,大街上隨隨便便拽個人,你去問他,如果我今天要做一個京東,讓他去做活動,提升銷量,他有沒有辦法提升銷量目標。我敢說,他一定像看傻瓜一樣的看著你,並吐出一句話:

「簡單啊,你做個打折活動,不就好了?」

說完可能還要再笑瞇瞇的繼續像看傻瓜一樣的看著你。

可是,我接下來要說一個故事:

某虛擬經營商賣流量,有3種規則的充值價格,10元充100M(1元=10M),30元充500M(1元≈16.67M),50元充1G(1元≈20.48M),所有流量只有充值的當月有效。

經營小王為了刺激用戶充值,每個月月初會做固定的打折活動,10元充值包折扣後7元(1元≈14.29M)、30元充值包折扣後27元(1元≈18.51M),50元充值包折扣後47元(1元≈21.79M)。

小王對這個活動很有信心,因為在他看來,每個充值規格都讓用戶獲得了甜頭,用戶一定會因為折扣活動而大量買入流量。

但是,活動做了3個月,訂單量和付費人數每個月都有提升,到第四個月的時候,出問題了,訂單量繼續提升,付費人數很穩定,但總金額上不去了,算下來,單均與ARPU值(Average Revenue Per User,每用戶平均收入,衡量用戶的人均付費能力的指標。)銳減。

小王很納悶,從他的角度看來,折扣後,用戶分別能從三種流量包優惠價格中,獲得1.43倍、1.11倍和1.06倍的收益。對於用戶來說,流量是每天都要用到東西,而事實也證明訂單數在提升,用戶也持續在購買,那麼,為什麼ARPU值會倒掛?

於是,他的主管小李就做了一次數據核查。

數據核查下來發現,原本,10元流量包、30元流量包、50元流量包三種商品的銷量比大概是4:2:4(假設一個月有10個人完成了10筆訂單,此時的銷售總額為:4×10+2×30+4×50=300元,人均300÷10=30元),但連續三個月打折後,銷量比變成了5:3:2(假設15人帶來了20筆訂單,此時銷售額為:10×7+6×27+4×47=420元,人均變成了420÷15=28元),並且正在向6:2:2方向邁進。而更糟糕的是,前兩個月的活動還能帶來一波新客戶,到了第三個月,新客戶增長居然停滯了。而老用戶由原先購買一個30元充值包或50元充值包,變成了購買多個10元充值包來獲得類似收益,用戶並沒有因為所有商品都便宜了就失去理智,反而,由於流量包當月清零的影響,用戶認為買大額流量其實沒有什麼價值,誰知道自己是不是會買多,從而造成浪費,進而讓經營商通過「過期」自己的剩餘流量,而賺得收益呢?

於是,用戶們就選擇了看起來「最划算」(因為收益提升最大,且通過小額多次購買能夠有效保障自己的消費對自己最有利)的方法來購買流量。

所以,你看,經營最大的難度,其實並不在於脫口而出的這些理論與常識。這些看起來很簡單的大規律、大道理,誰都會說,可對於經營來說,大量的從業者依然屬於「聽過了那麼多的道理,但仍然過不好這一生」的狀態。

因為,經營的難度其實在於細節,而不是那些看得見摸得著的部分。

接著上面的故事,對於這家經營商,接下來要怎麼辦呢?

改變充值標價?不現實,此前的付費用戶會有很大的情緒。

保持這種節奏繼續?不可能,ARPU值降低是災難。

於是,經營者想了一個辦法:把10元流量包變成加油包,把30元和50元流量包變成了「月包」,當月購買,次月才清零,打消用戶對於「經營商會通過流量過期占我便宜」的顧慮。

上線之後,立竿見影,當月的ARPU值立即回升。

這些年,關於互聯網經營的書籍越來越多,道理說得也越來越無懈可擊,但到了實操,才知道真正是「紙上得來終覺淺」,但也沒辦法,對於經營來說,魔鬼就隱藏在細節之中。

請對比一下這兩種文案,然後靜下心來想想如果你是用戶,你看到了會有什麼樣的感受:

文案1:XX服務到期用戶,請於1月1日-3月31日至官網續約套餐,逾期停止服務且銷號(無法續約)。任何疑問隨時聯繫官方客服:123-123-1234。

文案2:尊敬的用戶,您的XX服務已到期,請於1月1日-3月31日至官網續約套餐,逾期將銷號且無法續約。如果您有任何疑問,請隨時聯繫官方客服:123-123-1234。

不同的文案,傳遞的感情是不同的,對於第一種文案,嚴肅但遙遠,高高在上的官方姿態,用戶很容易感覺不舒服,並且行文有些許的阻滯感,第二種文案,則要溫柔一些,並且也更順暢。

原因是,對於細節的處理不同,文案1對於說清楚事情是合格的,但是對於拉近與用戶的距離是不合格的。而文案2既說清楚了事情,又照顧到了用戶的情緒,所以是合格的文案。

在這兩個文案背後,其實還有一個比較容易忽視的細節是:假如用戶在1月1日-3月31日期間並沒有看到通知,而3月31日以後又跑去做續費操作,整個流程和提醒的文案應該如何設計?

須知,一旦有一個細節有疏漏,就有可能帶來你並不期望的結果,這樣的現實,不論對於產品還是經營,都是並不希望見到的。

1.3 非標與標準化

前些年,好多好多人說:經營是一個「沒有門檻」的工作。

這個觀念,即便是放到今天,我想很多人還是這樣認為,如果你不是這樣認為,我有100種方法來讓你這樣認為。

譬如說:

在美國,培養一名外科醫生,需要15年,這15年大概是4年的本科+4年的醫學院+7年專科醫生培訓,最後考取專科醫生的資格。

想要成為一名民航飛行員,需要通過層層面試與培訓,承受2.5%不到的通過率,耗時2年半到四五年的時間。

你念了4年師范專業,去年畢業想要成為一名教師,結果發現這個概率只有30%,於是你還要考慮要不再念個碩士好了,反正全國1000萬教師,碩士以上學歷只有1.22%。

所以,看起來,在前些年,不要求「專業對口」(實際也無法對口),對工作年限也沒有太苛刻的要求的經營崗位,似乎入職並沒有太多的門檻。

但實際上,如果你觀察過「經營專員」的JD(Job Description的縮寫,意為:職位描述)變化,你就會發現,這十幾年來,從最初要求中的「熱愛互聯網」變成了「熟悉互聯網」又變成了「有對口實習經驗優先」,最初不要求專業,甚至不要求本科,變成了本科是敲門磚,又變成了非211、985不要。

看起來門檻在建立,但背後是一個職位甚至一個職業,從無標到非標再到標準的轉變。

互聯網在國內只有20多年的歷史,所以職業的標準化進程在我看來並不算太慢。

在整個互聯網工作標準化的過程中,只要看看書店裡「計算機」和「互聯網」門類裡再賣什麼書就知道。

好多年以前,書店的書架上根本就沒有「互聯網」的分類,有的只是「計算機與IT」,最初火起來的是關於編程的書記,什麼C語言啦,.NET啦,甚至還有系統操作方面的書籍,windows的界面截一堆圖,詳細的告訴你怎麼用就可以稱為暢銷的「工具書」,然後是圖片美化、網頁設計的書,什麼PS啦、3DMax啦、網頁製作三劍客(Dreamweaver、Fireworks、Flash)之類的,再然後是產品經理的書籍爆紅,《人人都是產品經理》、《結網》等等,現在就是關於經營的書,以後是什麼?

我猜關於服務和會員管理的書會火起來。

這其實就是互聯網的演進路線。

事實上,互聯網的演進路線和其他行業真的沒有什麼不同。

我很喜歡蝴蝶互動的老板凌海對市場競爭三階段的描述:

第一階段是產品競爭階段,大家拼產品,拼需求滿足的能力;

第二階段是行銷競爭階段,大家拼行銷,比得是獲客與留住並讓用戶付費的能力;

第三階段是服務競爭階段,大家拼服務,比的是讓用戶認同品牌的能力。

互聯網的早期,進入這個行業的人不多,更不要談什麼產品設計,最直接的是,你有沒有工程師能夠幫你把一個產品給做出來。是做出來,不是設計出來。

這就是產品競爭階段的早期萌芽,比拼需求滿足的能力,只是在這個時候,大家需求都很旺盛,而市場上的產品本來就稀少,所以,用戶更加容易「饑不擇食」。

所以,在多年以前,你看到的頁面是這樣的:

蘋果1997年7月14日的官網截圖

(來源:網站internet arhieve的wayback machine功能,可查看眾多網站的歷史頁面)

這個頁面的風格,你熟悉嗎?

或許並不熟悉,因為今天即將踏入互聯網工作的大多數新人,恐怕在這種頁面風格流行的時候,還在呀呀學語。

所以,在上個世紀的90年代,到21世紀的初期,書店裡最早火起來的就是編程類的教材,因為需求就在哪裡,誰能及時供應,誰就能獲得市場。

但慢慢的,書店裡出現了圖片編輯的教材、動畫製作的教材,因為隨著人群的擴大,簡單的CSS頁面已經不能滿足上網人群的需求,帶寬的增加讓人們願意嘗試也要求頁面更加的美觀和酷炫,這引爆了第一波美術設計熱潮,而第二波美術設計熱潮則是iPhone3GS在國內熱賣之後,並由此將「美工」直接上升到了「設計師」高度。

在這個階段,大家看到的頁面就可能是這樣的了:

2005年聖誕節的Facebook的首頁

簡單明確,但依然是文字為主,只是表達了不同的風格,如果有興趣,在internet archive上用wayback machine找一找,會看到各種各樣以今天的視角看起來很有趣,或者很山寨,甚至很無厘頭的頁面,就那樣毫不害臊的作為門面放在當今世上最厲害的幾家企業的網站上。

展示一下當時蘋果的官網首頁截圖,其實與今天比起來,風格完全不同,同時比起剛才展示過的97年的頁面,已經出現了輪播的首頁Banner(意為網站頁面的橫幅廣告。),頁面布局也從「報紙風」轉向了「雜誌風」,同時帶有濃烈的水晶質感。這種質感,曾經在老舊的Windows XP的主題更換中,受到用戶的青睞。

2005年的蘋果首頁,那時的水晶風格一度流行到Windows的皮膚上

美術設計熱潮在推進的同時,產品的熱潮也上來了,因為隨著技術的的進步、設計差距的縮小,產品差異化的要求越來越高,因為踏入這個行業的人也越來越多,跑得早且獨特的產品可以依靠馬太效應壯大,如QQ,但如果產品本身差異化不足,那麼就很難在競爭中獲得有差異的用戶。

而等到產品經理的標準化完成,經營的地位就提升了,因為即便產品的差異化有了,也需要經營利用各種手段來獲客和轉化,當然,這裡面也有產品之前日子過得太好,產生出了大量沒有邏輯、沒有數據sense、沒有商業感覺的所謂PM,這部分人認為自己的職責僅僅是做出讓用戶覺得滿意的產品就可以改造世界。但很明顯,根本不可能,於是,經營的角色開始被強調。

今天我們生活在一個信息爆炸的時代,任意一個領域都會有一堆產品來滿足用戶的口味,2015、2016年的打車市場的搏殺剛剛過去,共享單車又在2017年卷土重來,第三方支付的市場份額裡永遠有一堆企業在一起霸占一個很小的份額。

諸如此類,經營終於迎來了自己的標準化進程。

而這個進程開始的標誌,就是從2014年開始的經營書籍的相應問世。

事實上,關於產品與經營,我始終有幾句話要說。

「經營」這個職位,其實有一定的本土特色存在,在所有互聯網產品的討論中,你會發現,我們永遠在對比的是「Facebook與騰訊」、「Google與百度」、「Amazon與京東/天貓/淘寶」、「Uber與滴滴」,「……」如此種種,似乎全球的互聯網企業只有美國與中國,其他國家的互聯網產品,我們要麼沒有研究,要麼根本沒有聽說過。

事實上,「互聯網」這個領域,還真的就是區分為「美國模式」與「中國模式」,這是兩種完全不一樣的模式。

「美國模式」中,並沒有「經營」這個職能,這些年,大家熱烈討論的是「Growth Hacker」,是「產品經理改變世界」。

實際的投融資領域裡,美國做的是「技術創新」,但中國更多的是「模式創新」,正是因為在這兩個國家兩種模式下,創新的驅動力不同,所以美國企業能夠誕生「工程師文化」,而中國則很少能找到類似的文化。

這並不難理解。

中國的人口眾多,各個地區的發展不均衡,譬如說,前幾年殺得異常慘烈的O2O領域裡,絕大多數企業和絕大多數競爭都發生在北京,上海的O2O企業幾乎沒有,有,也是解決吃飯問題的,大眾點評也好、餓了麼也好,都只是在解決吃飯問題,而沒有解決其他問題,很簡單的現實是,即便同為超一線城市,生活的便利度上,北京是遠不及上海的,當你在上海隨處可見24小時便利店的時候,北京依然是雜貨鋪為主,原因其實是很簡單的,知乎上關於這個問題最熱的答案大意是這麼說的:

北京因為氣候原因,市民冬天是不願意出門的,所以便利店能做「半年」的生意,同時城市規劃的原因,道路寬且中間大多有隔離帶,只能做「半條路」的生意,夜間消費習慣低,只能做「半天」的生意。

北京的面積是上海的2倍,但便利店只夠上海的一半,所以便利性上,上海比北京要好太多了,所以O2O企業競爭在北京激烈異常,是有原因的。

而只要進入了競爭,總歸逃不過三個階段:

產品競爭、行銷競爭、服務競爭。

產品層面上,大家能做的事情都差不多,關鍵就在於行銷和服務。

如果你對千團大戰還有印象,你應該會記得,在所有團購網站都不支持退款的情況下,美團首先打出了「隨時退款」的行銷+服務。

從定位理論上說,凡是要成功占據消費者心智的品牌,都要先占領品類,占領品類之後,消費者在做消費決策時,會把品牌和品類聯繫起來,這就是所謂的消費者通常「以品類來思考,以品牌來表達」。

傳統行業裡的行銷和互聯網行業裡的經營就是去做到這個理論的好手。

事實上,美國的「產品經理」職責很重,不僅僅要能夠有抓需求、搞產品的能力,還要有商業頭腦。但在中國,由於「產品經理」的標準化被定義在了「需求的把握者與做到者」的領域裡,那麼「商業化」的職責就轉而由「經營」來負責做到了。

這樣看來,中美互聯網的差異似乎就清楚了,而經營的標準化這件事情也就隨之變得簡單了。

這就是為什麼我在前言中說,現在其實是經營最好的年代,當然,同時它可能也是最壞的年代。

2016年底的時候,我的好友黃有璨曾經提出過「接下來是經營的時代」,但我更願意說的是「在未來的時代中,有經營嗅覺的產品經理和有產品思維的經營人員會得到更大的發展和更多的機會。」

-節選 完-

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