霸氣雷軍:打了90個電話,7年幹到100億美元!

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找人,是幾乎所有創業公司都會遇到的難題。特別是早期核心人才,更是需要創始人下大功夫尋找。對此,雷軍認為創業者至少需要解決兩點:人才在何處?如何說服其加入?

雷軍因上市公司金山董事長和小米創始人的身份而為人熟知,他在小米初期找到 7 個「極強」合夥人的故事一度被傳為佳話。

也正因為雷軍在找人階段的「正確投入」,讓小米在6年後的今天仍然保持強大的生命力。

創業初期如何找人?

當第一部安卓手機出現時,我強烈感覺到安卓機會重現當年pc擊敗蘋果機的場景。於是我決定做手機,盡管之前沒有從事過硬體產業,但不想錯過中國下一個十年的機會。

年過四十,我再次回到創業的路上。2010 年 4 月 6 日,在銀谷大廈 807 室,14 個人一起喝了碗小米粥,小米就此踏上旅程。

但就像一個在手機行業門外觀察了很久的人,真正踏入這條河流,才知道跟過去的榮光不能完全融入,仍會遇到很多創業者難以跨越的「痛苦」。

首要的一個,就是找人。無論什麼樣的企業,找優秀的人都很困難。解決這個問題只有兩種辦法:

一、花足夠的時間找人,至少 70%;

二、把現有的產品和業務做好,展示未來的發展空間和機會,築巢引鳳!

小米創立初期,規模小,甚至連產品都沒有,如何組建極強的團隊,如何獲得對方的信任?所以在最開始的半年,我花的80%的時間都在找人上。我雖然是連續創業者,但沒有玩過硬體,最難搞定的,就是優秀的硬體工程師。

我的做法其實挺「笨」的,就是用韌勁。我用excel表列了很長的名單,然後一個個去談。我有個觀點,要用最好的人,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成,你要讓他們自己去發現答案,為何要舍去目前的一切和你一起做看似「瘋狂的事情」。

那時候每天見很多人,跟每個人介紹我是誰誰誰,我做了什麼事,我想找什麼人,能不能給我一個機會見面談談。

結果失敗的比例很高,我每天恨不得從早上談到晚上一兩點,仍遲遲找不到志同道合的人,巨大的煎熬。但我相信事在人為,創業者招不到人才,只是因為投入的精力還不夠多。

為了找到一個非常資深和出色的硬體工程師,我連續打了 90 多個電話。為了說服他加入小米,我們幾個合夥人輪流和他交流,整整 12 個小時。

當時他沒有創業的決心,始終不相信小米模式能盈利,後來我開玩笑問他,「你覺得你錢多還是我錢多?」他說:「當然是您錢多。」我就對他說:「那就說明我比你會賺錢,不如我們倆分工,你就負責產品,我來負責賺錢。」最後他「折服」了。

為了找硬體負責人,我們幾個合夥人和候選人談了有兩個月,進展非常慢,有的人還找了「經紀人」來和我們談條件,不僅要高期權,而且還要比現在的大公司還好的福利待遇,有次談至凌晨,我們一度接近崩潰。

中間倒是有一個理想人選,一個星期談五次,每次平均 10 個小時,前後談了 3 個月,一共談了十七八次,最後一刻,這個人對於股份「無所謂」,我還是比較失望,發現他沒有創業精神,不是那種我想要的人。

我找人有兩個要素:

一、要最專業。小米的合夥人都是各管一塊,這樣能保證整個決策非常快。我要放心把業務交給你,你要能實打實做出成績來。

二、要最合適。主要是指要有創業心態,對所做的事要極度喜歡,有共同的願景,這樣就會有很強的驅動力。

三個月的時間裡,我見了超過 100 位做硬體的人選,終於找到了負責硬體的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候,我們本來打算談兩個小時,從中午12點到下午2點,但一見如故,一直談到了晚上12點。

後來,他告訴我,願意加入小米的最後一錘子推力,是我跟他說,必要的時候,我可以去站櫃台賣手機。所以,創始人到底有多想做成一件事情,在聊的過程中對方也在判斷。

如果你沒有我那麼多名單可以聊,你可以先問問自己,你最希望自己的合夥人是哪個公司的人,然後就去那個公司樓下咖啡廳等著,看到人就拉進來聊,總能找到你想要的人。我以前還用到過一個「笨辦法」,到處請教「你認為誰最棒」,問了一圈下來,就有名單了。

找人是天底下最難的事情,十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間,就不竭盡所能去找。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才,前 100 名員工每名員工入職我都是親自見面並溝通的。這樣招進來的人,都是真正幹活的人,想做成一件事情,所以非常有熱情,會有一種真刀實槍的行動和執行。

如何留住核心人才?

1、打造利益共同體

有競爭力的報酬並不等於重金、高薪,我定了一套組合方案。邀請任何人加入的時候會給三個選擇條件,他們可以隨便選擇:

1

第一,你可以選擇和跨國公司一樣的報酬;

2

第二,你可以選擇2/3的報酬,然後拿一部分股票;

3

第三,你可以選擇1/3的報酬,然後拿更多的股票。

實際情況是:有10%的人選擇了第一和第三種薪水形式,有80%的人選擇了第二種,小米薪水「2/3的報酬」也是不低的數字,足夠員工照顧生活,因為他們持有股票,非常樂意與創業公司一起奮鬥,共同成長,戰鬥力也會很足。

而小米初期的員工,每個都投了錢,大家是真正破釜沉舟地願意去參與創業。所以當時我每天都「戰戰兢兢」,因為每個員工都可以到辦公室去問「雷總我們公司辦得怎麼樣了?」但也因為這樣,大家花自己錢的感覺是不一樣的,不會輕鬆把錢打水漂。

2、將培養真正落到實處

我們努力去營造一個中高端人才的環境,培養和引進相結合。創業公司都清楚人才重要,所以很重視內部培訓和提升,但是往往做不好。

我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算,人力資源部不會當成專門的事情來做,也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作,必須有專門的預算和專人負責。唯有如此,才能保證企業有綿綿不斷的執行力、創造力。

3、用人,要懂得包容

大多創業者找到人以後,會有一個新問題出現。企業在發展,你追求的目標比你現在的能力總是要高一些,你會發現,很多崗位的人都不合適,同時又付不起很高的價錢來請人,只好小馬拉大車。

我本人最開始是做技術的,轉換成管理者的過程之中,我自己最大的一個挑戰就是如何學會寬容。在你的眼光看來,這個小馬一看上去就不合適,但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西,然後告訴他應該達到什麼樣的高度,再通過學習和培訓幫助他提升能力。

在創業型的企業裡面,找問題實在是太容易了。那麼,反過來是不是能夠一眼就看到這個小企業身上,或者這個人身上的優點?小馬能夠拉大車,我覺得核心就是寬容,要拿放大鏡看他的優點。

光看到這個人有學習能力還不夠,關鍵還得給他足夠的培訓和方向指導,一步一步讓他提升能力去適應。

來源:投資界

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