BAT素描:李彥宏「退位」、馬化騰默默摘桃,馬雲渾身是膽雄赳赳

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在國內,只要談互聯網,一定繞不開BAT。

過去,十幾年的角逐中,BAT都問鼎過中國互聯網魁首。

作為互聯網公司,如果說相同點,基本都是一邊擴大B端、C端用戶量,一邊努力發展付費用戶。如果說不同,因為創始人「基因差異」,表現出來的「體征」各有各的風格。

李彥宏「退位」

百度,在BAT中是一家技術驅動型公司,先有技術,後有產品。這跟李彥宏本人的經歷有關,創建百度之前,李彥宏不僅是技術高材生,還有八年海外技術求學歷史。百度獨立搜尋引擎、百度競價排名都依托於李彥宏技術團隊而產生。

創業之初,競價排名成就了百度,讓百度擺脫了為其他服務器做優化服務的命運,擁有了自己獨立自主的「血脈供應」。

搜尋、知道、百科、貼吧等明星產品的出現,為百度創造最輝煌的一段歲月;百度在2011年以460億美元市值問鼎中國互聯網第一公司。

可是有啊、直達號、糯米、移動雲等產品相繼折戟,再加上近期百度裁撤醫療事業部傳統業務受損;2016年百度呈現全年營收(705億元)勉強趕上AT營業利潤(阿里681億,騰訊561億)的狀況,百度從BAT「掉隊」的消息基本「坐實了」。

其實,百度的「走衰」很大程度上也正是因為其「技術基因」。

不論是百度的搜尋引擎還是競價排名,依托於技術的產品對於用戶來說存在很大弊病,用戶是通過百度的技術更加便利地獲得內容,用戶真正感興趣和消費的是內容,技術只是工具,本身不提供服務。

百度經過不停的「試錯」,直到2016年以後,李彥宏認定「互聯網只是小菜,人工智能才是主菜」,最終還是把重心放在了技術上——人工智能。

百度作為一家科技公司,始終狠抓科技建設,確實很敬業。但敬業未必就一定是好事,好在這次李彥宏的決策跟以往發生了不小地改變。

2017年1月17日李彥宏任命陸奇擔任百度現任總裁兼COO,對李彥宏而言,最大的變化就是讓其從技術和經營業務中解放出來:「基本所有業務都放在陸奇那兒了,未來我可能會把更多精力放在公司的戰略、公司文化的塑造,以及對人才的培養、吸引……」

陸奇不僅僅是一個全球頂級技術工程師,還是一個擁有豐富經營經驗的、很落地的「產品經理」。

李彥宏引進陸奇,一定程度上有把百度的「技術驅動」的「單驅」變為「高精尖技術加落地經營」的「雙驅」。

李彥宏終於「托管」了基礎業務,從產品經理「前線退位」,搞起了公司戰略和文化建設,開始以一個「職業企業家」的角色投入戰鬥。

小馬哥默默摘桃

騰訊,則是產品驅動型。

眾所周知騰訊的立身之本是QQ,然而QQ這類產品不是騰訊首創,它的藍本是ICQ。

那是在90年代,在當時對於「天之驕子」的工程師來說,開發出更高深的軟體或許可以證明出自己的智力和技術水平。然而小馬哥則認為寫軟體、拼技術不能僅是自娛自樂的事情,一定要讓更多的用戶使用才有價值。

在QQ之前,ICQ雖然成名已久,但是它依然存在不少弊端,比如用戶信息存儲於用戶電腦,一旦用戶換電腦登錄,添加的好友就不見了;只能在線聊天等等。

小馬哥的機會就是,在ICQ的架構基礎上進行改善推出OICQ(QQ的前身),讓用戶信息存儲於服務器而不再是用戶電腦,支持離線聊天等等。OICQ開啟了中國即時通訊新紀元,不到一年為騰訊帶來500萬用戶。

小馬哥的OICQ確實提高了用戶體驗,但是卻給自己帶來麻煩,那就是用戶越來越多,服務器數量在不停增長,但是缺乏可借鑒的盈利模式,騰訊越來越缺錢。

小馬哥曾試圖60萬賣掉OICQ,但是沒有找到買家。好在最終獲得IDG和香港盈科220萬美元投資;趁著中國移動推出「移動夢網」,小馬哥與經營商「二八分成」;以及借鑒聯眾會員制發展付費用戶等等一些列措施,騰訊才逐漸走上康莊大道。

就這樣小馬哥用自己的產品做前驅,吸引大量用戶,然後在「免費」的樹叢中趟出一條盈利的路徑。

同樣的道理,QQ炫舞、QQ飛車、QQ空間、微信、tenpay(財付通),你也都能在市場上找到似曾相識的「舊貨」。

小馬哥自己曾表示:我一直比較內向低調,主要精力放在產品創新方面。我的風格是:要務實和專注,永葆激情,求知若渴;要快速思考,堅定執行;要關注戰略、速度與細節,親力親為。

小馬哥沒有做出「哥德巴赫猜想」級別的程序和技術,不做最新、最炫的科技,只做用戶最受歡迎的產品。

一旦發現合適的創新,就「移植」到騰訊上來;也可以說小馬哥不擅長創造,善於在創造的基礎上「模仿」和改進。

小馬哥就像是一個二次加工廠老總,自己有生產產品的能力,但是自主研發產品投入市場風險太大,不如「收集」市場上的大家常用的「舊產品」進行「翻新改造」再投入市場,這樣安全系數就高多了。市場給他的回應就是,市值不斷提升。

相對於百度「坦蕩蕩」的技術驅動,小馬哥的產品驅動,好像有點「壞壞地」。不論過程如何,也不管你如何定義「借鑒」,小馬哥正將那些路邊乾癟的果實,「養育飽滿」然後一顆顆摘下,放到自己的籃子裡。

馬雲渾身是膽雄赳赳

馬雲和李彥宏、小馬哥都不一樣,他是靠商業戰略驅動。

阿里巴巴的成長,基本可以歸納為兩個階段,第一階段從2001年到2004年,這期間是有交易和貿易需求的參與者在阿里平台上見面的階段,並且這是一個「滾雪球式」增長的階段,B2B,B2C,C2C,互相「刺激」,阿里用戶註冊量和商機的規模快速增長。

第二階段就是,2005年至今。

當所有的交易和貿易行為和阿里發生關係,並且這是一個越來越龐大的關係網,不論是B方,還是C方,一定會在越來越龐大的交易和貿易關係中產生各種各樣的問題和需求。

那麼基於電子商務的增值服務產生就是「理所應當」了,企業管理、評估、財務、商務、物流、搜尋、支付、優化升級等等貫穿中小型企業整個經營流程的業務都順理成章地和阿里發生關係。

比如增值服務中的佼佼者,淘寶、天貓、支付寶、菜鳥網路,這就相當於阿里巴巴構建了一個龐大的中小型企業的「托管中心中央服務器」。

阿里巴巴已經建造了一個中小型企業「帝國」,廣告、競價排名、現金流、物流倉儲等等一條接一條利益鏈條鋪出來,讓馬雲身下的「網路」越編織越牢固。

只要在這個生態中,即使以後發生什麼變動,馬雲只要「委派」一兩個「欽差部門」對應解決,就可以衍生出新的經濟鏈條。

至於近年,馬雲入手社交、遊戲、影視等等,雖然有「社交城池」丟失,不影響擴充「中央服務器」的數據;從進度來說,阿里到了第二階段,但是第一階段的「滾雪球」並沒有放下。

這背後也確實需要強大的技術支撐,而阿里巴巴首席技術官張劍鋒的話很值得思考:阿里的技術很強,但是被其商業光芒掩蓋了。

馬雲不是技術出身,他自己不懂技術,但是重視技術,更重要的是他尊重技術卻又決策產品。阿里的工程師在阿里有「絕對尊嚴」,但是工程師每次推出新產品,只要玩電腦用「二指禪」的馬雲覺得不好用,產品直接淘汰。

馬雲不懂互聯網技術,他卻是BAT中把互聯網技術運用得最好的,不論是互聯網技術,還是產品都要服務於商業戰略。

關於自己的商業布局,最近,在杭州阿里巴巴園區接待了挪威女首相埃爾娜·索爾貝格,馬雲大方地分享:「我原來是一名教師。在過去17年,我理解自己是阿里巴巴的首席教育官。這是我最為驕傲的事情,我所想的從來不是賺多少錢,而是如何利用好這些錢,去改變世界。我相信運用科技賦能人,來共同對抗同貧窮、疾病和環境污染的戰爭,而不是人類之間互相鬥爭。只有這樣我們才能成功。」

(馬雲唱《紅燈記》,渾身是膽雄赳赳選段)

從商人的角度來說,馬雲很成功。此刻,馬雲或許又在「打著望遠鏡找對手」。

雖然互聯網界,BAT都聲稱是科技公司,而「最敬業」做互聯網科技的正在「沒落」,用互聯網科技做產品的正在「收割」,利用互聯網技術搞商業戰略的卻在「改變世界」。

不過,由此我們看得出,顛覆傳統企業的不是互聯網,顛覆互聯網企業的也不是互聯網。互聯網本身只是一件工具,互聯網對於企業和企業家都是公平的,拒絕它還是使用它全在於你自己,使用到什麼方面也取決於你自己,不同的選擇就有不同的結果。

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